内容2025年5月23日，第五代企业家走光团04期《潮汕商业文化美食行》，栏目对话佳宝集团掌门人。

分享嘉宾：杨婉如，广东佳宝集团有限公司董事长。

高级笔记达人 |天朗明月

责编| 柒 排版| 沐言

第9012篇深度好文：6747字 | 25 分钟阅读

栏目

笔记君说：

经营一家企业，很多人都认为只要产品好就够了。但其实，要想打造百年企业绝非易事，在传统行业中实现持续创新更是难上加难。

要想成为行业领军者，靠的不仅是商业嗅觉或市场机遇，更需要战略定力与价值观传承。

为此，采访了凉果蜜饯行业标杆企业广东佳宝集团的掌舵人杨婉如。

作为“陈皮大王”的第二代接班人、九制陈皮制作技艺非遗第五代传承人，她带领这家42年老牌企业逆势增长，将九制陈皮、无花果、酱芒果等单品做到年销过亿包，更构建起传统企业转型破局的独特打法。

在采访中，杨婉如谈到企业长青的秘诀：比如，百年良知企业的战略定位、既死磕产品配方又大胆试错迭代、供应链共生创新、培养“至诚至真、敢为人先”的接班人……

见一流的人，看一流的事，听一流的洞见，以下为栏目采访整理内容，希望对你有所帮助。

一、传统企业破局增长的四大引擎

1.打造爆品敏捷体系

我们所处的行业可以称为凉果蜜饯食品行业。这个行业竞争极为激烈，同行众多且相对门槛较低，同时也涌现出许多新兴品牌。

目前，凉果蜜饯整体市场规模不大，大约在80-100亿之间，我们的目标是至少占据六七成的份额。

佳宝品牌致力于让人们快乐时有零嘴相伴，它既好吃又安全，能带来快乐。

以酱芒果为例，疫情期间能迅速火起来的原因在于宅家追剧场景下撕开即食，不用脏手，方便卫生，价格亲民，一包一元就能让人长久沉浸于追剧乐趣之中。

① 用户导向：一线意见直达决策层

第一，快速决策

我们秉持用户导向理念，众多决策源自一线。一线人员的建议可直接传达至我这里，哪怕是普通业务员，只要建议合理就能直达。

第二，用好线上平台

大家知道，线上是直接面对消费者，无论是抖音、快手等各类平台，消费者都是直接参与者。所以我们能根据市场变化迅速调整，在抖音等直播平台上，一旦发现机会，就快速部署原料、抢占资源，并重新设计产品。

第三，灵活调整

我们的各个单产之所以能迅速达到年销1亿包以上的销量，关键在于能够快速调整。无论是包装、口味、定价，还是原料和配方，都能依据消费者的反馈及时做出改变。

第四，大胆建议，不承担责任

“快”是佳宝的显著特点。我们鼓励所有人积极提出建议，而且不用害怕承担责任。只要你提出建议，我们就会大胆尝试，然后迅速进行复盘，根据实际情况决定是扩大规模还是缩小范围。

第五，人人都是产品经理，新生代预算内自主决策

像酱芒果这款产品，就是由一线人员提出的创意。我们根据消费者的声音快速进行调整。很多人都扮演着产品经理的角色，就像我儿子，一有新产品就带到学校给小朋友体验，然后回来跟我分享感受。

所以，产品的启动可以先进行测试，包括定价方面，我们会设定一个下限，即最差不能低于某个价格，除此之外财务可直接决策。

② 渠道分轨：线下、零食集合店、电商差异化SKU设计

我们拥有数量众多的SKU，之所以如此，是为了实现渠道的细分。大家应该清楚，目前主要有三大渠道类别。

其中传统线下渠道，像永辉、沃尔玛等就属于这一类；还有零食集合店渠道，比如零食很忙、赵一鸣零食等；另外就是电商渠道。

针对这三个不同的渠道，我们在产品设计上会有所差异，无论是毛利设定、客户诉求的考量，还是包装设计等方面，都各不相同。

③ 快慢融合，市场试错：电商试销，即时调整

在产品研发阶段，我们是求慢求精。然而，市场上的呼声却十分强烈，消费者希望产品能快。这种看似矛盾、冲突的情况，实际上是企业追求快与慢的平衡。

针对这种情况，我们目前采取的策略是多储备产品。

一方面，做好充足的产品储备；

另一方面，不怕试错。

有时候，某些产品可能并非最佳选择，但我们会在电商平台进行试错，通过市场的反馈来检验产品。毕竟，产品最终是要回归市场接受检验的。

2.供应链共生模式

我们的产品产业链条较长，属于全产业链模式。在这样的产业链中，有上游的农民，也有下游的消费者。

那如何让这两端都满意？其实质就是要搭建一个大家共赢和共享资源的平台。

第一，原料共建，保障稳定性：垫资收购+农户签约种植。

首先，垫资收购

这种模式是这样的，我们要掌握核心原料，所以会自己去收购原料，并且自己垫付资金。我们会把现金垫付给供应商，让他们去购买原料，之后他们只需要赚取加工费就行。

相对来说，他们的生产链条就没那么复杂了，主要是进行一些较短的加工过程。而原料由我们掌控，技术由我们提供，质量也由我们来把控。他们只需要向我们供应经过前处理的产品，后续的处理工作由我们来完成。

所以，我觉得不是说让他们满意那么简单，而是帮他们解决了一些比较难啃的问题。因为收购是一年一收，资金占用量非常大，一次性垫付可能就需要上千万的资金。

这种商业模式是我父亲传下来的。这样一来，他们就可以更轻量化地、更专注地从事生产，风险也更低，收益也更有确定性。

其次，签约种植

我们不会去购买土地，因为那样作业链太长了，而是选择与种植者、农户合作，采用签约种植的方式。

比如说我们的无花果，不同的年份价格不同，价格有时候能达到1500元一吨，有时候又会跌到600元一吨。我们就和农户签订一年的约定价格，比如1000元一吨。

去年市场价格跌到了500元一吨的时候，我们也不会要求农户按500元卖给我们，而是按照800元收购，这样农户的收益就比市面上高很多。通过这种方式，让农户能够稳定安心地种植。

在种植过程中，我们还会对整个过程进行监控。虽然没办法做到现场实时监控，但会派人去监督。

另外，对于农户所使用的农药以及种植过程中用到的所有东西，我们都是要进行确认的。在收果的时候，我们会到现场进行验收，生产完成后更要进行检验。

第二，研发联盟，主配方自控：联合农科院+供应商技术互补

在研发过程中，我们有多个层面的协作。

首先，我们拥有自己的专业研发团队，这是研发工作的核心力量。

其次，我们还与外部的农科院以及一些知名高校展开合作，为研发注入更多专业知识和创新思维。

而第三个关键方面，就是联合我们的供应商共同开展研发工作。比如说，我们的一款梨膏润喉糖，其主配方陈皮由我们提供，而糖的配方则由供应商根据自身优势提供。

这其实就是我们致力于打造一个良知行业圈，要联动上下游所有环节，共同进行开发。

第三，产品试销方面，遵循“三不怕”原则：不怕多、不怕错、多头试错

可能有人会问，之前有段时间，佳宝的品类涵盖蜜饯、酱菜，蔬菜汁等。实际上，现在我们已经对部分品类进行了调整。那些不太符合市场需求的品类已经被我们果断砍掉了。

我们会充分利用电商平台的渠道和机制，将很多新品放到电商平台上进行快速试销。一旦发现销售趋势不佳，就及时取消该产品；而如果销售形势良好，就会快速将其推广到全渠道。

这种大胆启用电商市场来检验研发成果的方式，看似会有一些矛盾，但我们有相应的应对策略，多研发，不怕研发的品类多，也不怕在研发过程中出现错误，更不怕多头进行研发尝试。

3.柔性组织变革

我现在从父亲手上接班已经十几年了。在这个组织里，有过去一起打拼的元老，也有新人，还有更多不断加入的新力量。在这个过程中，我也有一些心路历程。

第一，怀感恩之心

当我面对父亲交班的时候，觉得他特别了不起。

当时父亲问我，现有的这些人里面，有没有几个还得他来处理的？我告诉他，不用，谁都不用。为什么这么说？因为我是真心怀着对老一代佳宝人的敬意，带着一颗对他们的感恩之心，去考虑他们还能在哪里发挥作用。

第二，做好妥善安排

确实有一些老员工不太适合继续留在原来的岗位上了，我当时的做法是：

对于那些不太合适但还有一定经验的，就请他们担任顾问；而那些确实不合适，连顾问也做不了的，就让他们成为我们的供应商，去做他们原来擅长的事业。

要妥善安排好他们的老年生活，让他们退休后不仅有经济保障，还能有事可做，享受生活的乐趣。

第三，带新人并明确预期

对于那些留下来的老员工，当然也有最后发现不太合适的，但我们会明确告诉他们，要带新人带到什么时候，也会清楚地告知他们预期，而不是哪天突然说不行就不行了。

第四，举行火炬传承仪式

我们前年和去年都做了一件事，在佳宝公司门口的火炬前，我们举办了老一代工人和新一代工人、老一代厂长和新一代厂长的接力棒活动，也就是火炬传承仪式。

通过这个活动，让老一代佳宝人依然能怀着一颗关注佳宝健康成长的安心，也让新一代佳宝人看到我作为掌门人对老一代的敬意。

4.接班人培养机制

① 接班人画像

我正在着手构建的接班人画像：

首先，接班人需是一个至诚至真的人；

其次，要有一颗感恩之心，要有感恩与敬畏这两个品质；

再者，学习能力不可或缺，这是很关键的一点；

最后，要有足够的胆量，敢于先行，能大胆地做出各类决策。

我认为这四个品质对于接班人来说极为重要。

② 实践路径

在我从父亲手里接班时，就我自己而言，我有个90后的弟弟，比较年轻。他毕业后先是在外面打工，我们并没有要求他回来。打了几年工后，他自己主动希望回来，他给出的理由是觉得我很辛苦。

而对于自己的孩子，我不会在他们年纪还小的时候就明确告知他们将来要接班。但我会和他们沟通接班人应具备的素质，以及如何才能成为接班人。

一方面，不建议过早告诉孩子将来要接班，一是容易引发他们的叛逆心理，二是可能导致他们选择躺平。

另一方面，如果孩子对接手事业没兴趣，那又何必强求呢？想想看，若我们能把自身良好的品质、品德传承给孩子，难道这不也是一种接班吗？

所以，我认为并非只有接手这份事业才叫接班，若能将我们原有的优良品质更好地发挥出来，那便是接班了。

当孩子具备优良品质，怀着对父母经营企业的感恩之心回到企业时，无论何时，我觉得所有的问题都不是问题。

二、企业家的成长与突破

1.至暗时刻下的成长与觉醒

① 接班初期的战略止损

刚接手企业时，大约十二三年前，企业的经营状况并不理想，尤其是应收账款特别多。当时，我只有一个念头：企业要活下去。

因此，我砍掉了许多与我们核心能力无关的产品线。现在回想起来，如果当时企业的经营指标较好，我可能不会做出这样的决定，但那样做或许会留下更大的隐患。

所以，我砍掉了很多“有数字的销售”，即看似销售业绩不错但实际上无法回款的产品。那时，企业已经连续七八年没有实现过亿的销售额，甚至出现亏损。

那个时候的我，深感焦虑，不确定自己能否经营好这家企业，也不清楚它未来会变成什么样，更不知道如何面对我的父母。那时，我真的很迷茫，觉得特别难，特别焦虑。

现在看来，当时的决定是正确的。它保护了企业的现金流并实现了战略止损。学会止损确实不易，但那时我清楚自己必须这样做。

我从不贪心，决策果断，一旦决定就不会后悔。虽然我会在内心挣扎，但不会在团队面前表现出来。我会听取大家的意见，但一旦做出决定，就不会改变。

② 心学启明，找到事业的生命价值

当时，我认为这与我学习王阳明心学有关。一次偶然的机会，我看到一篇朋友的推文，写了关于阳明先生的文章。那时我认为这里面的内容是我想要的，点醒了我，于是我就去学习。

我走出至暗时刻，我认为很重要的一点是我找到了佳宝这份事业给我人生的价值和个人的力量，同时我也读懂了这份事业对家族的意义。

2.深度反省，探寻创业意义

如今，不少创业者都在追寻创业的意义。这或许是受外部因素影响，又或是自身发展到某个阶段后产生的诉求。

其实，探寻创业意义是有方法的。我每年都会定期进行一次所谓的“深度反省”。具体做法就是，我会找一个酒店住下，不带任何手机等电子设备，让自己处于一种纯粹的状态，然后展开深刻的自我反省。

在这个过程中，我会静下心来与自己对话。

我会不断追问自己，为什么要经营佳宝这份事业？为什么会选择这条路？思绪涌动时，脑海中会蹦出许多想法，我会把它们一一记录下来。当你这样深入探寻时，你会找到自己做这件事的真正原因，甚至有时候会被自己的坚持和初心所感动。

最后，我发现脑海中浮现出这样一个画面：

父亲手里厚厚的茧。父亲从事木雕工作，长年劳作，手上布满了老茧。那一刻，我仿佛看到父亲用他那厚实且长满茧子的手，将这份沉甸甸的事业礼物交到我手中，我能真切地感受到与父亲的心在交流。

于是，我恍然大悟，经营这份事业原来是一份巨大的礼物，它为我的生命带来了无限可能。我不再觉得它是沉重的负担，不再觉得它束缚了我的自由，让我无法过上自己想要的生活。相反，我觉得现在所面临的抑郁和挫折，都是生活给予我的磨练。

这种感受就像是生命被唤醒一样。可能有人会觉得这很不切实际，但我的确经历了这样的过程。

创业者经常要进行自我反思、自我激励。

我真心觉得这种深度反省特别有价值、特别有意义。对我来说，就是要经常与自己对话：有一次，我从潮州开车回汕头的家，这段路程大概40分钟。开到一个红绿灯处时，我把车靠边停下，停了将近半个小时。

当时我心里特别纠结，怎么想都想不通一些问题。但我告诉自己，一定要想清楚。

当你想通了这些事，你就会觉得眼前的困难都不算什么，比如企业增长缓慢甚至经营亏损，这些都不再是问题，你会勇敢地去面对，大胆地做出选择。

你会把困难看淡、化小，目光坚定地看向未来。

三、探寻企业长青背后的底层逻辑

1.百年良知企业的战略定力

① 企业决策者的角色

佳宝集团已经发展42年，就百年良知企业目标而言，我对于自身角色有着清晰的认知。

第一，引领者。作为引领者，需具备笃定、坚定且富有战略定力的内在特质。

第二，铺路者。我也是一个铺路且开路的人。所谓铺路且开路，就是要开辟出百年良知企业前行的赛道与路径，要成为这方面的先行者。

第三，服务者。若要成就百年良知企业，必须具备相应的基因，无论是企业基因、家族基因，还是接班人基因，都要让这些基因真正扎根。

比如，通过具体举措，引导接班人和整个团队拥有百年良知企业所需的内心定力与愿力，使其愿意成为百年企业的推动者。

由此，企业决策者要愿意担当这些角色，去构建相关机制，设计发展路径，甚至不惜牺牲当前的部分利益。

② 制定战略十年

过去4年持续增长，佳宝做对了什么？我认为很大的原因在于企业制定了10年战略。我切身感受到它对我和团队的帮助很大。

第一，聚焦取舍，企业和团队更有定力

2019年底，我们制定了企业的10年战略和个人的10年战略。

那时候，企业处于波动之中，我们做了很多并非蜜饯相关的尝试（比如果蔬汁、生物化妆品等等）。

在制定企业战略10年之后，整个企业和团队变得更有定力。我们会根据每年的情况确定侧重点。

例如前两年侧重于原料的掌控，再往前两年侧重于产品研发，今年我们重点突破零食渠道赛道的供应。

第二，战略侧重后，企业赛道更笃定

战略确定后，所有决策都围绕终极目标进行。因此，当许多决策与终极目标相违背时，决策会被削减，不予采纳。在有了战略10年的赛道规划后，我们的路径和配速就非常笃定。

比如产品方面，我们是否需要制作在市场上可以快速短平快迎合市场但是竞争力不强、不利于长期构建品牌力的产品？

我们曾经受到过这样的诱惑，最终发现这些并非真正的产品生命力所在。虽然我们制作过短、平、快的产品，但是最终发现那不是自己的长线和强项。

所以，我们最终还是选择做有核心竞争力的产品，不会看着眼花缭乱的东西就盲目跟风。

如何让自己的产品长久下去？实际上就是要死磕产品，只有把绝对的功夫和资源花在技术、配方以及打造好产品上，产品才能够长久。

第三，疫情逆势增长

我觉得这得益于产品本身，疫情在一定程度上对我们有帮助。

因为疫情期间大家都宅在家里，总要有点东西嚼吧，需要一些食物来陪伴。这时候，大家会通过网购、电商或者新媒体购买产品。而我们的新媒体做得比较好，可以让大家快速购买到我们的产品。

2.战略决策价值观底座

第一，向下扎根靠阳明心学

我认为国学涵盖了圣贤文化等诸多方面，它就如同一棵树的根基一般，是圣贤文化、阳明心学以及传统文化共同构成了这个坚实的基础，能让你向下扎根得更为牢固，而且这个根基还会愈发茂盛。

阳明心学就是这样，它能帮助你找回真正的自己。

当你深入学习后，就能够与自己的内心进行对话。就好像有了一面镜子，你可以随时审视自己，并且在这个过程中不断扩充内心的力量，实现向下扎根的目标。

第二，向上生长靠西方管理

西方的管理经营理论，我觉得就像是让树木生长得更茂盛的养分，能让这棵树长得更加茁壮、繁茂。因为它是一种路径，是一种方法论。所以，我们既要向下扎根，同时也要让这棵树朝着更加茂盛的方向生长。

所以这两者完全不冲突。说实话，我觉得仅仅学习传统的文化和国学是不够的。我有时候会去中欧、中大等地方学习，有时候又会去钻研王阳明心学、《道德经》之类的内容，将它们穿插着来学习，我觉得对我的帮助很大。

中国古老的智慧可以帮助我们向下扎根，而西方的现代化管理则能帮助我们向上生长，实现增长。

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