在快消品流通链中，二批商既是销量的“蓄水池”，也是价盘的“不定时炸弹”。他们游离于厂家管理体系之外，却能直接影响终端动销。

面对缩量时代的市场压力，品牌商亟需重新审视这一群体——与其被动防范，不如主动赋能，将其转化为增量引擎。

二批商画像：

矛盾与价值的双重角色

作为伴随零售业多年变迁的重要存在，他们软硬件配置虽不及上游经销商，但也沉淀出了自身竞争力，找到了独特的市场生态位。

1. 厂家眼里：爱恨交织的矛盾体

墙头草：没有品牌忠诚度，追逐低价货源。

倒货商：货流难监控，价盘破坏者。

蓄水池：月末年终冲量时，成为厂家和经销商压货的"接盘侠"。

边缘化：仅被用于覆盖低效网点，核心终端仍由嫡系客户把控。

2. 真实的生存现状

他们多以夫妻店为主，硬件简陋但灵活高效，80%业务来自固定客情网络。

组合毛利及信息差套利是主要盈利方式。组合毛利是用畅销品（如红牛、农夫）低价引流，搭配高毛利白牌商品获利；信息差套利：提前获知促销政策，低价囤货后高价放量。

上游厂商抢夺优质网点、排挤优势渠道；下游社区团购、B2B平台侵蚀小店订单。

夹在中间层的他们，正面临仓储、人工成本的快速攀升。

为了保持渠道优势，他们需要保持丰富多样的产品类型，更需要做好配送服务，延续好自己多年积攒的客情关系。

3. 不可替代的渠道价值

尽管问题重重，二批商仍是快消渠道流通的关键环节。

覆盖盲区：承担城区边缘、县乡偏远网点配送，解决"最后一公里"难题。

资金缓冲：为经销商分担库存压力，部分厂家旺季蓄水能力达区域销量的40%；

市场触角：敏锐捕捉区域消费变化。如某饮料品牌通过二批反馈发现乡镇市场偏好果味大包装。

拓渠利器：很多类似工厂、军队、学校的封闭高销渠道，只能依靠特定的二批商才能渗透。

在当下经销商都在面临生存危机的时刻，在夹缝中求生的二批商们处境更难，但还未到出局的时刻，他们的市场作用还有很大的利用空间。

从对抗到共赢：

构建厂商与二批商的新型合作关系

在快消行业，二批商长期以来被品牌商视为“麻烦制造者”，管理困难。然而，在渠道碎片化、动销放缓的今天，与其一味压制，不如将其纳入体系，变“对手”为“盟友”，构建更具韧性的分销网络，科学管理、发挥优势，赋能提级。

1. 平等互惠：尊重价值。

二批商并非“低端渠道”，而是区域市场的重要毛细血管。许多成功经销商正是从小二批成长而来，他们熟悉本地市场，拥有灵活的配送能力和终端客情。品牌厂家应认同他们存在的价值，在体系中给与相契合的位置。

2. 差异化管理：用利益绑定代替粗暴管控。

二批商追求短期利益是生存本能，品牌商可通过设计灵活多样化激励、拿捏好力度，匹配相对应的管理要求，引导其发挥合规优势实现利润增长。同时，投放资源的同时，需要在落地管控上投入更大的检核力度，这是与经销商管理有差异化的地方。

3. 赋能成长：从“搬运工”到“服务商”。

二批商面临成本上升、竞争加剧等挑战，品牌商可通过赋能助其转型，这也是促成合作的重要理由。厂家若能站在其立场去帮扶培育，明确生意分工、培训经营能力、认清行业发展趋势，对构建起自身的区域竞争力将更有价值。

二批商是品牌的“晴雨表”，他们的选择也直接反映品牌市场健康度。价盘管的好，消费者培育到位，经销商推力及市场拉力足，他们也必会趋之若鹜。

存量竞争时代，品牌商更需要以共生思维重构渠道关系——通过尊重价值、差异激励、能力赋能，将二批商转化为稳定增长的“战略伙伴”。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中构筑起难以撼动的渠道壁垒。

五步打造厂商高效分销网络

如何科学管理这一群体，直接影响品牌的市场稳定性和增长潜力。以下是经过实战验证的五步管理法，帮助品牌商在缩量时代实现业绩稳健增长。

第一步：精准选商——建立优质客户池。

二批商质量参差不齐，必须严格筛选。首先进行调研评估，走访批发市场、终端门店，考察客户经营品牌、配送能力、配送范围、市场口碑；其次建立客户档案，标注优劣势（如餐饮资源丰富、配送半径有限等等）。再通过半个月观察期，对客户档案进行多维度核实，确保评估的真实准确，最重要的是要深入了解其货物流向。

优质的二批客户特征有：服务意识强，讲诚信、客情好，人勤快、吃苦耐劳，敢于尝试，专库专车有司机，走街串巷配送强。

第二步：策略配商——弥补渠道短板。

二批商的设立要有清晰的目的，要分析当前区域市场问题痛点，精准匹配最契合客户。

为增而增，只会造成交叉服务、争抢渠道、通路不畅。比如经销商已经有足够能力及意愿直接服务好终端，就不必重复设置；一个小区域内尽量不要设置多家二批商。

正确的做法是，如果餐饮渠道薄弱，可以选择具备酒楼资源的客户；乡镇覆盖不足，优先合作有县级配送网络的二批商，经销商区块化服务不到位，就选拔配送能力及服务意识强的客户。

关键点：避免区域重叠，确保每家二批商有明确“势力范围”。

第三步：双赢谈判——明确权责利。

首先确保能给到二批商可接受的毛利空间。要比他们自营送货赚的多，要避免“画大饼”，激励可量化、踮踮脚易兑现。

所以对于二批商在厂家体系中的角色，要在谈判时明确，是渠道配送商、是区域配送商，还是乡镇配送商，根据类型的不同，厂家的补贴扶持力度不同，管理考核要求也不同。双方达成充分共识。

谈判时也要考虑批发商个性化诉求，能发挥其优势提升网络服务质量的要求，可以灵活变通给与支持。比如，很多优质客户希望直接跟厂家合作，可授予其“特约分销商”角色，承诺其达到一定起订量时，由厂家直接配送。

第四步：动态用商——过程管控+赋能。

合作后，品牌厂家一定要设置专人管理培训客户，协助二批商理顺上下游关系，建立起规范的工作程序及价格体系，帮助客户高效达成厂家要求，拿到应得利润。

要避免业务人员粗暴管理，销量压力下，极易出现只知道让客户压货，没有常态化管理动作的情况，为后续出现违规货流埋下隐患。

对合作客户进行常态进销存跟踪，以周为单位进行拜访实盘，出现异常库存或分销要迅速排查。以月为单位，与客户客观分析市场，盘点资源，明确运作方案。协助二批商明确终端拜访要求，资源投入及核销要求。

对有服务门槛的封闭渠道，如军队、校园、厂区，或者服务偏远郊区县镇，厂家要给予额外费用补贴，保证客户基本利润及积极性。

需要完成关键阶段销售目标节点，厂家可释放二级客户一定的进货奖励，帮助上级经销商减轻回款及库存压力。但要充分评估二批当前库存及分销能力，做好限时、限量，合理调节其单次进货数量及进货频次。避免二批利用促销囤积大量低价产品，在产品周转不利时，出现冲货行为。

第五步：果断汰换——净化渠道生态。

二批惯用杀价为竞争方式，如果厂家不注重管理尺度，依然为了销量不断进行大力度促销，市场就会出现销量萎缩、不促不销，甚至促也不销的情况。

所以厂家对二批的管理要有红线思维，除了制定清晰规范的处罚机制，还要在整顿汰换时做到及时、果断、有柔性。

比如窜货三次立即清退；促销期间发现恶意砸价立即扣除相关返利，取消激励兑付。在取缔合作的时候，要给与客户一定的缓冲，协助做好库存处理，改给与的返利正常兑付，避免过于生硬，后期出现报复性甩货。

优质二批商是渠道稳定的基石，通过利益绑定+强硬管控，可以将处于合作边缘的客户培育起来、拉拢过来，成为品牌商自己销售网络的中坚力量。

体系外批发客户管理策略

建议采取分级管理策略。对于合作条件不足但有一定规模影响力的客户，实施"防范+利用+监控"三轨制，在销售旺季通过模糊奖励（力度要低于合作客户），适度压仓，抢占资金库存。对出货渠道不明、或者出现过异常货流的客户要慎重释放促销政策，加强进出货监管，

防范囤货甩卖。

对于规模影响力小，处于经营边缘的批零兼营店。按重点终端管理，纳入常规拜访路线，提供基础陈列及进货支持，但要限制好进货数量。

此外，品牌厂家跟经销商最好能做好对区域内货源的情报收集，通过潜伏货源交流群掌握市场动态也至关重要。

提升合作粘性策略

1. 赋能成长体系。结合经营状况，设立入围门槛，建立"二批商商会组织"，定期组织经营培训、优秀案例分享、市场问题研讨会、样板市场走访等，品牌厂家或者经销商给与专项资源支持，达成阶段销售目标组织旅游或游学。

2. 经营性激励政策。包括提升配送服务的实物奖励，比如配送车辆升级补贴、分销服务支持激励、终端促销人员派驻、推广促销场次安排、支持客户组织终端订货答谢会等等。

3. 生意发展扶持。在品类与自身产品不冲突的情况下，厂家可以协助客户共享供应链资源，

协助客户开发区域定制产品，指导客户高毛利品类组合经营，借船出海，实现利益最大化。

存量竞争时代，二批商不仅仅是简单的"渠道补充"，也是决定市场渗透深度的关键力量。有数据显示，有效管理二批商的品牌，区域市场覆盖率平均提升25%以上。

品牌商需以赋能、管控两手抓，再配以数字化工具建立透明合作机制，用利润共享替代简单压货，将二批商纳入健康的渠道生态体系，真正“团结一切可以团结的力量”，构建起有效的竞争防线。

作者简介：

邢仁宝，十八年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，目前担任华彬快消品集团营销执行总裁助理，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。