在一个挤满忠实狂热粉丝的场地里，富有魅力的CEO走到舞台中央，当他举起秘密研发许久的产品，并宣布该产品上市时，台下人群沸腾了起来。《时代》杂志称该产品为“一项令人震惊的技术成就”。《财富》杂志称，这是“工业史上最伟大的成就之一”。CEO认为，这款产品将会彻底改变整个行业：“你一接触到它，便爱不释手。”

大部分人看到这里会以为这些描述是2007年史蒂夫·乔布斯在旧金山马士孔尼会展中心举行的Macworld大会上正式发布iPhone的场景，但实际上，这是更早的1972年，美国宝丽来公司创始人、即显摄影发明者埃德温·兰德在介绍标志性的宝丽来SX-70——一款金字塔状、可折叠、即时可取的彩色相机的现场。

宝丽来销售额在1948年时不到150万美元，1978年增长到14亿美元。30年，宝丽来主导着即时摄影领域。它们每年都会带来惊人的突破，令消费者欣喜不已。时间向后再拉30年，史蒂夫·乔布斯也沿着他的精神导师兰德的路，发布了初代iPhone，带领苹果持续创造现代科技企业的神话。

不过随着乔布斯的离去，苹果在新市场的创造力似乎也变得乏力，特别是投入巨大的汽车项目最终胎死腹中。但在大洋的另一端，另一位把乔布斯视为精神导师的中国企业家，用一款产品创造了中国汽车产业，乃至是全球汽车产业的一个新神话，小米YU7开售18小时锁单24万台，不知道雷军站在发布会舞台上的时候是否料想到这一个结果，仅仅一天后，他就收获了具备了跟“偶像”站在一起的又一个傲人的战绩。

兰德、乔布斯和雷军，在这一个序列里还有很多人，比如马斯克，他们究竟有什么魔法？《圣经·出埃及记》中记载，在带领希伯来人经过红海的时候，摩西借助神的力量使海水分开，露出一片干地，海水在他们的左右作了墙壁。希伯来人渡海如履平地。在埃及兵追入红海的时候，海水合了起来，淹没了追赶他们的追兵，使得希伯来人顺利逃脱。当代的科技领袖，也宛如一个个能只手分海的英雄，在商业世界中翻云覆雨，成就伟业。

那么是不是找到乔布斯一类的商业领袖就能保证基业长青呢？在《相变》一书中美国作家萨菲·巴赫尔提出了一种现象——摩西陷阱，即指当人仅仅被一个崇高的思想主导并因此喜悦前进时，他的一切行为就都是出于对奇思狂想的热爱，而不是商业策略的压迫，进而非但不能带领众人渡海，还有可能翻船。

起初，对奇思狂想的追求是好的。巴赫尔就在《相变》中用物理学当中物质在外界条件发生各类变化的过程中产生状态突变的现象来形容人类世界的革新性变化，他认为人类世界中，最重要的突破往往源自于“奇思狂想”，但我们总是容易忽视一些想法，并把那些拥有这种想法的人视为疯子。所以世界需要大量的人才将这些突破性的想法转化为赢得战争的技术、拯救生命的产品或改变产业的战略。将相变科学应用到团队、公司或任何肩负使命的群体中，可以为更快更好地培育奇思狂想提供实用的原则。

有一种抗癌药物就是这么发现的。大多数抗癌药物的工作原理是：将自身温和地附着在细胞内那些引发疾病的过度活跃的蛋白质上，降低它们的活性，使其安静下来，恢复体内的秩序。一个科学家，在研发的过程中，找到了一种新药，并没有温和地附着在蛋白质上，它就像食人鱼一样，紧紧抓住蛋白质不放，对化学家来说，这是一种不可逆的黏合剂，而它的问题就是，如果产生错误，它也无法从体内被清除，从而产生致命的毒性。

这种新药的优劣势很明显，它可能会非常有效，但也会非常有毒。最后那位科学家将这种药研制了出来，并且获得了很好的市场反馈，因为他知道，许多病人只剩下几个月的生命，他们绝望地寻找机会，也甘愿承担其中的风险。就像发现了DNA的双螺旋结构并获得了诺贝尔奖的克里克，在被问及他是如何获得诺贝尔奖的时候说：“这很简单，我的秘密是我知道该忽略什么。”

奇思妙想当然是好的，但这个世界有人仰望星空，就必然有人要脚踏实地。巴赫尔就提出擅长经营和擅长奇思狂想是组织的两个阶段，并且同一组织不能同时处于这两个阶段，就像一般条件下，水不能同时是固体和液体，这也就是“相变”的本意。进而他提出了一个好的组织，要尽量遵循“布什·韦尔”原则。

布什·韦尔曾在二战期间受命推动美国科研项目的落地和军事转化，在此过程中，他成果卓著，并总结出了一套行事办法，巴赫尔将他的办法总结为三点——相态分离、动态平衡和传播系统思维。

相态分离，即让艺术家和士兵保持距离。负责提出高风险、创新思想的人（即“艺术家”）需要避开那些负责组织中已经成功、稳定发展部分的“士兵”。同时要为各相态匹配工具。真正的相态分离需要定制的设施来满足特定的需求，即根据每个相态的需求定制独立的系统（物理上的、激励上的）。

动态平衡，则是要平等地爱上艺术家和士兵。保持平衡，在任何一个相态中都不会有一方压倒另一方的状况出现。要管理沟通方式，而不是管理技术。做一位园丁而不是摩西。要任命并培训项目负责人，以弥合分歧。

最后就是传播系统思维，不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择，以及不断提出疑问：如何改进决策过程。找到具有结果思维的团队，并帮助他们培养系统思维。

而根据相态分离和动态平衡的程度，当达到适应的强度的时候，就可以形成“布什·韦尔平衡”，如果相态分离过强，而动态平衡较弱，就会陷入到摩西陷阱。另外在弱相态分离的情况下，动态平衡过强则会陷入混乱，过弱则会导致停滞。

这其中“摩西陷阱”就是当一位神圣的领导者既不让战场上的士兵和板凳上的创意人员平等地交换想法和反馈意见，也不让他们根据自己的优势来选择神枪手，而只是根据个人喜好制定决策时，团队和公司就会陷入摩西陷阱。这位领导者举起他的神杖，像分开大海那样让一切都被选中的奇思狂想让路。危险的“良性循环”运转得越来越快：奇思狂想与特许经营相互促进并且呈现反馈式的增长，这位无所不能的领导人开始根据自己的喜好倾注资源，而不是根据现实理智地进行选择。

虽然乔布斯看起来非常像那个极端的根据自己喜好来决定公司资源投入的“摩西”，但他却很好的践行了“布什·韦尔平衡”。他找到了才华横溢的乔纳森·艾维作为只向自己汇报的首席产品设计师，同时又培养了善于经营的蒂姆·库克作为继任首席执行官，并且将这两种相态切分，自己充当这两方的矛盾调解人，渐渐的，乔布斯成为一个培育奇思狂想的园丁，而不再是指挥员工的摩西。他告诉自己的传记作者沃尔特·艾萨克森：“关于如何建立公司的整体概念是很有意思的。我发现最好的创新有时就体现在公司的组织方式上。”

在《四个签名》中夏洛特·福尔摩斯说了一句非常有深意的话：虽然每个人都是难解的谜，可是把人们聚合起来，就有规律可循了。这也就是我们虽然无法掌握每一个人的特点，但是可以在统计学的角度去理解并调整一个组织的情况，特别是越大的组织，就越容易显现出统计学规律。比如，人际关系的上限可能是150人；比如常规情况的概率分布会呈现钟形曲线，而异常就会出现在肥尾里。

当极端结果比预期出现的更加频繁时，概率分布将呈现出统计学家所说的“肥尾效应”。对于没有隐藏联系的随机系统（比如抛硬币）而言，其概率分布会有很细的尾部，而肥尾效应的出现说明网络中出现了有趣的动态。

在交易员的人际网络中，40人小团体的数量只占10人的小团体数量的1/32；160人的小团体数量又占40人小团体数量的1/32。小团体的数量随小团体规模的增大以一个特殊的幂次减少，这个幂次就是2.5。哥伦比亚内战上网数据也显示了幂次规律。造成40人死亡的袭击数量，只占造成10人死亡的袭击数量的1/32；造成160人死亡的袭击数量只占造成40人死亡的袭击的1/32。有记录的攻击次数随着伤亡人数的增加而减少，减少幅度的幂次是2.5。

随着组织规模的不断扩大，激励措施会从鼓励个人关注集体目标转向鼓励他们关注自己的职业发展和今生道路。当团队规模超过一个临界值时，职业稳定性就会占主导地位。团队开始放弃奇思狂想，而专注于巩固和延续已有的经营项目。这些都是组织在发展过程当中的种种特点，当我们可以用一种统计的眼光来去看待，就很容易发现其中的一些特点。

最后巴赫尔用更丰富的内容阐述了他的三个核心原则——相态分离、动态平衡和传播系统思维，并在此基础上增加一些详细的限制条件。

相态分离三个方向：一是将艺术家和士兵分开。为创意者和执行者分别创建单独的群体，你不能要求同一群人同时做这两件事，就像水不能同时是固体和液体一样。

二是根据相态量身定制度。广泛的管理跨度、松散的控制和灵活（创造性）的度量标准最适合奇思狂想团队。狭窄的管理制度、严格的控制和严格的（定量）指标最适合经营团队。

三是注意盲点。培养两种类型的奇思狂想（P-产品和S-策略）。确保你的奇思狂想种子里面有两种类型的种子，特别是你最不喜欢的奇思狂想的类型。S型奇思狂想是战略上的小变化，没人认为会起多大作用，P型奇思狂想则是没人认为会有效果的技术。

当我们分离开不同的相态，不能制造割裂和对立，而是要创造动态平衡。

首先，要平等地对待艺术家和士兵。艺术家更喜欢艺术家，士兵更喜欢士兵，团队和公司都需要生存和发展，两种人都需要同样感受到自己的价值并被人欣赏（尽量避免称对方为“傻瓜”）。

其次，转换管理方式而不是技术：做一位园丁而不是摩西。创新型成功者往往自己是裁决者（领导陷阱）。相反，应该去创建一个自然的项目转移过程，将奇思狂想从苗圃转移到田地，并且为了得到有用的反馈和市场，还要将奇思狂想从田地转移到苗圃。注意管理转移的时机，只有在需要的时候进行温柔的干预，静静地做一个园丁。

最后，任命并培训项目负责人，以弥合分歧。士兵会抵制变革，他们只看到婴儿阶段的艺术家的想法，还未成型。艺术家则希望每个人都能欣赏这个美妙的想法。他们可能没有能力说服士兵进行试验并提供对最终结果至关重要的反馈。培养一些沟通专家，这些人精通艺术家和士兵的语言，以此来弥合分歧。

在一些操作上，还要注意传播系统思维。

即要不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择。零级团队不分析为什么失败。一级团队评估产品功能为什么没有满足市场需求（结果心态）。二级团队调查组织为什么会做出这样的决定（系统思维）。他们既分析失败也分析成功，因为他们知道，好的结果不一定总对应着好的决定（可能是运气好）。同样，坏的结果不一定总对应着坏的决定，换句话说，他们分析决定的质量，而不是结果的质量。

要不断提出疑问：如何改进决策过程。识别出关键因素——参与的人、考虑的数据、分析的结果、如何选择以及市场或公司条件如何影响做决策的过程，还有对个人和整个团队的财务或非财务的激励。询问如何改变这些影响以使未来能够更有效地做出决策。

还要找到具有结果思维模式的团队，并帮助他们采用系统思维模式。分析某个产品或市场在技术上可能是困难的，但这是一件熟能生巧的事情。分析一个团队为什么做出某个决定是比较棘手的，这需要团队成员具有自我意识及承认错误的勇气，以及坦诚的意见和愿意接受细微反馈的决心。如果由团队的外部专家调解，这个过程将会更有效且愉快。

最后，还有一些辅助的手段，比如减少行政因素。让争取薪酬和晋升的游说变得困难。想办法减少对员工经理的依赖，使做决策的过程在整个公司范围内有更独立的评估流程和公平的标准；提升员工技能以适应相应的工作（扫描不匹配项）。加大对人员和流程环节的投入，尽早发现员工的技能与其分配的工作之间是否匹配，并帮助经理调整任务或使员工去到更合适的岗位。我们的目标是让员工工作内容既不过多也不过少。

稳定中层（减少对中层管理人员的不正当激励）。确定并调整不合适的激励机制，因为善意奖励也会带来意外后果。特别要注意危险的中层管理人员，这是奇思狂想和政治游说活动中最薄弱的环节。将鼓励为晋升而奋斗的激励转向以结果为目标的激励。表彰结果而不是排名；在刀战时带上一把枪（雇用一名首席激励官）。在人才和奇思狂想的争夺战中，竞争对手可能正在使用过时的激励机制。请一位精通激励机制的专家——首席激励官；以及微调跨度，对奇思狂想团队宽松，对经营团队严格等。

把一些物理学的原则或者科学发现的新理论作为组织管理当中的方法类比并不少见，“相变”也不过是一种隐喻，通过对“艺术家”和“士兵”的区分，将推动组织发展的两股力量具象化到两类人群当中，并且施以不同的管理策略，同时保持二者信息的通畅和势力的动态平衡，就可以将组织推向一个不断修正自身的成功组织。

在雷军的汽车版图中，也可以看到“艺术家”和“士兵”的区隔和良好的配合，在设计、研发和营销、销售领域，虽然泾渭分明但配合的非常充分，这也就是整个组织可以不断收到负反馈，不断调整与目标之间的差距向前行驶的关键。但在获取一定的成功后，究竟是陷入“摩西陷阱”，还是走向“相变繁荣”，这可能就是任何一个组织需要长期持续关注且投入精力去探索的事情了。