2024年，是商品爆炸的一年。

在FBIF2024食品饮料创新论坛中，多位嘉宾都提及这一句话。

2024年《FBIF小蓝书》部分在册产品集合图

为什么这么说呢？前三年市场消费分层，白牌崛起，新品牌和产品诞生的速度越来越快，“内卷”充斥着整个行业。而2024年的今天，商品呈现爆炸式增长。

厚生投资创始合伙人王航此前表示，市场从短缺时代进入过剩时代，从可自由发展、逐渐演变的宽松环境发展为具有一定目标约束、系统性限制环境，从上半场的增量市场，变成下半场的存量市场，甚至减量市场。

2024年，信息对称度也越来越高。消费者可以通过各种信息渠道了解到产品的真实价值，也可以清楚的知道品牌溢价几何。

在这样的背景下，消费者需求、零供双方之间的关系也有了新的变化。

消费者需求日益多元化和个性化，关注的重心转向了产品背后真实的商业价值，也就是“性价比”和“质价比”。

这种转变也推动了零供双方合作的变化。零供双方从传统的买卖关系逐步转变为共创共赢的合作模式，共创成为驱动产品创新的重要路径。

那零供共创，具体该怎么做呢？

在FBIF2024食品饮料创新论坛渠道创新分论坛上，新物种研究所创始人张苏，乐源&零度果坊副总裁兼营销中心总经理郑同建，京东自有品牌副总裁、食品总经理喻世哲，奥特乐供应链总经理李军，围绕着《零供共创，驱动产品创新》话题，从把握消费者趋势、供应链与产品开发协同发展和创新等方面展开讨论。

以下为圆桌讨论内容整理，经FBIF编辑整理：

内容来源：6月25日，FBIF2024食品饮料创新论坛，渠道创新分论坛

主持嘉宾：张苏，创始人，新物种研究所

讨论嘉宾：喻世哲，京东自有品牌副总裁、食品总经理，京东集团

李军，供应链总经理，奥特乐

郑同建，副总裁兼营销中心总经理，乐源&零度果坊

一、多元化和个性化需求背后，零供双方如何顺势而为？

张苏（主持人）：在2024年中国消费趋势报告中，2024年十大消费趋势分别是审慎精明、精神悦己、向外探索、烟火叙事、品质至微、便捷悦享、精粹养生、价值重构、无龄体验和可持续品牌。在消费观念上，年轻人不再满足于“大众化”，而是追求“小众化”“个性化”。他们愿意为此类体验支付更高的溢价，也更愿意通过社交媒体等渠道分享自己的独特消费体验，以彰显个人品位与生活方式。同时近六成消费者只买自己需要和必要的商品，不同年龄段的消费者都主张“理性购物”。此外，尽管消费者希望商品价格更低，但同时仍对商品质量有较高的要求，也愿意为品质支付溢价。

在消费者需求日益多元化的背景下，供应商或者品牌方如何通过市场研究，洞察消费者的偏好从而进行商品创新？乐源作为品牌方，如何更好地通过渠道直接去了解消费者的需求？

郑同建：消费者需求直接关系到产品创新。作为生产企业和销售企业，以市场研究驱动产品创新，乐源有一套自己的打法。

乐源&零度果坊副总裁兼营销中心总经理 郑同建

顺势，精准捕捉到国内大趋势。

1、顺应健康的大趋势。经过前三年大环境的催化，国内消费者对于大健康的需求是非常迫切的，我们一定要顺应健康的大势。

2、顺应自有品牌的大趋势。除了自己的厂牌之外，品牌方可以和渠道方联动推动产品创新。

3、顺应消费降级的大趋势。为了更好的回馈消费者，品牌要做高质量且平价的产品。

4、顺应万物到家的大趋势。在万物到家的大趋势下，品牌要研发适应O2O渠道特性的产品。

在顺势的背景下，要用数据说话。

在上述四个大趋势的前提下，我们需要捕捉以下几类数据。

首先，行业数据。这用以分析整个果汁行业某一个或多个品类，在什么样的情况下要及时把握机会。比如橙类，可能今年在国际原料赛道上就是上涨的趋势，因此企业要及时备货，准备好橙的替代原料，这是对行业数据的把控。

第二，产业数据。比如与我们合作的香精香料企业，甚至特殊原料的企业，也有强大的数据分析体系，我们可以借用这些数据进行分析。

第三，渠道数据。众多的渠道伙伴包括麦德龙、京东、奥特乐、盒马、永辉、大润发等，每一个渠道消费者画像和消费人群是不一样的，我们与之合作集成所有数据来做系统地分析。

第四，消费者数据。乐源一直以来有一个锚定的目标群体，即20-25岁的女性人群。这部分消费人群消费力强，自主性高，收入自由。我们捕捉她们的数据后，可以再延展至其他年龄层的消费者。18-20岁的人群会关注25岁的姐姐们在消费什么产品；35-40岁的精英女性则会关注年轻精英女性的消费。因此，通过对这些数据的统筹分析，我们能够在产品创新上捕捉到10-15年的周期，尽管产品的生命周期很快，但我们至少能有3-5年的预判。

张苏（主持人）：刚刚提及两大方向，一是顺势，顺应渠道、经济周期、消费者需求。二是用数据说话，从供给侧来看，抓住行业和产业链的动态趋势；从需求侧来看，抓住渠道伙伴对消费者终端的洞察和消费者需求差异化的探索。

其实这两大方向，即看了当下又放眼未来。乐源之所以能够做起来，不仅是做好自己的品牌，也打好了做PB产品的根基。

新物种研究所创始人 张苏

那从渠道方的角度来看，对于捕捉消费者行为变化有哪些独到的见解？同时，这些数据和洞察是如何影响或改变零供双方的合作？

喻世哲：根据我们的观察，发现现在的消费者变得越来越理性和自信。很多时候，大家在提到一个词叫做消费降级，但是我并不认可这个观点。消费者做选择的本质是他们自信心的提升，也是我们经济发展到这个阶段的必然。

在内容信息爆炸的今天，消费者可以通过各种渠道了解到产品的成本，也可以反推出品牌溢价几何，消费者关注的重心转向产品背后的真实价值，也就是“性价比”和“质价比”，这种转变也推动了零供双方合作的变化。具体来看：

变化之一：消费者更关注“性价比”。

无论是对零售商，还是供应商的生产效率、运营效率、成本控制等都提出了更高的要求。这需要零供双方一起深入上游源头，一起做更多规模化的采购以降低成本。尤其是对于零售商而言，除交易环节外，在生产、配送、仓储等环节的运营效率都需要投入更多的关注和提升。

变化之二：我们看到很多新兴的消费趋势和场景，其背后是消费者需求的多元化和个性化。

这对于零供双方的合作也提出新的挑战。对于京东自有品牌而言，一方面我们需要更及时地关注整体消费趋势，以及消费者对产品的评价，包括好评和差评，进而能够更敏锐地把握消费者的需求。这也对我们的供应商有了更高的要求，即需要快速地响应市场需求，推动产品研发与生产落地，这是非常大的考验。

张苏（主持人）：：总结而言，对零供双方来说，更重要的是要去关注消费者对于商品的评价和反馈。这种评价和反馈，是零供双方打造供应链的考核指标，是消费者对其供应链最核心的评价，或者说是认可。

同样，将这个问题抛给奥特乐。

李军：奥特乐本身定义为硬折扣企业，硬折扣的定位让我们不会有很多选择，奥特乐没有办法满足所有顾客的需求，也没有办法做所有的品，我们只做目标客群的生意。且在众多商品中，适合做硬折扣的商品比例是非常低的，万分之一甚至十万分之一的商品，才有可能被选择做硬折扣。

硬折扣品牌，在门店形态、商品形态上要做极致的筛选来迎合消费者。选品上，我们会做品类结构区分，什么类型的产品能满足消费者对于性价比的需求。同时，我们也在用品类管理来分析，既有面积的门店内突出什么商品更能吸引消费者。

在具体品类方面，硬折扣店有些品类和线上相比有天然差距。以乐源果汁为例，这类商品在电商渠道上运输成本相对较重，而线下渠道在资源分配过程中会平衡物流成本，这类商品可能是有机会的。

从我们的视角来观察消费者需求也是比较多的。在商品爆炸、信息爆炸的时代，消费者可能更需要有“逛”的感觉体验。当消费者来到线下门店后发现，这个渠道的选品并不是很差的品牌，同时，商品价格与电商一致甚至低于电商渠道时，对消费者而言会有一种惊喜感，也会有一种需求感。奥特乐会精准于对这类品类的追求。

张苏（主持人）：总结一下，一是奥特乐作为硬折扣业态，会去进行品类的筛选和管理。

二是基于定位的差异（奥特乐属于线下硬折扣企业，京东属于线上零售），消费者行为习惯也会产生差异化，如饮料这类重货为代表举例，消费者可能在线上尝鲜成本比较高，一瓶5元的饮料运输成本可能占比更大，为了去摊薄运费成本，用户可能需要购买更多其他的东西。但线下消费并非如此，线下消费场景就是即时即饮，只需要为此付费即可解决需求。定位不同的前提下，需求多元化反而可以促使渠道找到差异化。

二、供应链和产品开发如何协同？

张苏（主持人）：在产品开发过程中，供应商如何确保供应链的稳定性和响应速度，如何支持快速创新？

郑同建：乐源一直定位于全品类、全链路、全体系的服务商，关于如何快速响应，具体做法如下：

第一，乐源是全体系的服务。如，乐源最快15天就在盒马渠道上推出过一款产品，那我们是如何做到这个速度的呢？

这是全体系的工作，乐源有自己的研发部、产品部、设计等。从接到渠道方需求开始，产品部就着手分析渠道人群画像。根据渠道人群画像的特点去做符合渠道属性的产品，如京东和奥特乐，不同渠道的人群画像是不一样的。在这个基础上，我们会和零售方或渠道伙伴一同来确定产品需求，并将需求下发给研发部，研发部则会快速将配方研发出来落地成为产品。

第二，我们需要建立几个护城河。乐源有自己的原料护城河。大家都知道，果汁和饮料重点是在于原料供应上，用好原料做出来的果汁产品肯定是非常好的。乐源果汁原料有一个长久的国外直采环节。整个乐源研发团队和产品团队每年都会在全球各地挑选适合中国消费者的，非常好的原料。如乐源即将推出的产品，原料取于一款意大利血橙，这就是乐源的原料护城河。

乐源有自己的生产护城河。因为我们要面对众多的渠道合作伙伴，因此，我们的生产质量和柔性化生产切换就会非常关键。我们具备有小单切换能力，批量供应能力等都是十分重要的。

乐源有自己的研发护城河。除了接收零售方或渠道方的需求外，我们也会做自己厂牌的行业趋势研究，会储备相当多的配方，一旦厂牌或渠道方有需求时，我们就能立马提供经过验证且沉淀过的配方。

乐源有自己的产品护城河。乐源产品部的成员也是在全球各地调研，根据行业数据、产品数据、消费者数据、渠道数据等进行分析，做相应的产品储备以及前瞻趋势研究。

在这四大护城河和全体系服务下，乐源可以实现对产品创新快速响应和供应链的稳定服务。

张苏（主持人）：渠道在选择供应商时，不仅要考量创新能力，还有供应链的稳定性。那渠道方在选择合作伙伴时，如何评估供应商的创新能力和供应链管理能力？

喻世哲：在京东内部，我们有一个理论——十节甘蔗理论。我们把消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节，其中前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。在京东自有品牌，会把生产、研发等需要技术和生产的环节交给合作方，其他部分则交给我们完成，但这并不意味着我们对供应商的底层和延展能力的要求打折扣，具体来看：一方面，我们会关注供应商的创新和研发能力，这方面主要考核的是工厂全年研发的整体投入，在这其中也包括人力、设备、资金等方面的投入。另一方面，我们也会结合工厂对于我们全年整体创新产品的提案以及创新商品的满足率做评估，这样能够间接去评价供应商整体的创新和研发能力。

至于供应商的供应链管理上，我们会进行多方寻源和比价进行评估。除了产品成本管理能力外，我们有非常严格的产品规格标准，会非常明确地向供应商提出商品品质需求，通过这个指标体现供应商是否能够给到我们具有性价比和竞争力的产品，同时也能够评估供应商的供应链管理能力。

京东自有品牌副总裁、食品总经理 喻世哲

李军：不同的供应商具备不同的能力。作为零售方，我们要看阶段，不同阶段对应供应商的要求是有差异的。同时，我们匹配的消费人群对我们目前供应链的需求也有差异。现阶段，我们要求在保证品质的基础上，希望供应商的配合能力优于其他能力。

在现阶段，我们所需要的供应商的配合能力包含很多，如供应商要配合我们一起去跟消费者进行互动，以产出消费者真正想要的东西。此外，我们希望供应商有前置能力、抗风险能力，供应商大量备原材料其实就是抗风险、抗波动能力。同时，供应商对于不同人群所需的不同口味的研发，也是一种配合能力。

我认为，一定要有这些能力，渠道和供应商才会更深入持续合作。如果双方未能达成共识，这对于零售商而言，要花更大的管理成本。

硬折扣渠道为什么需要供应商的配合能力呢？

从硬折扣的定义出发，硬折扣并非要以低质低价来做折扣，以低价吸引消费者买单。实际上，消费者会真正买单的是好的产品再加上有吸引力的价格。因此，硬折扣渠道运营的核心在于成本的控制，减少很多不必要的成本，如人力成本、物流成本、营销成本、运营成本等。硬折扣的逻辑是对自身成本的极致控制，从而得到更多的生存空间，以及对毛利的克制来让利给消费者，提供更具质价比的商品。

在这样的基础上，我们要找出更好的商品提供给消费者。我们也希望有更好的产品来提供给一些想尝试好品质的消费者们，以获得更好的产品体验。

因此，我们会和供应商沟通，希望让供应商理解我们做硬折扣的逻辑后再来合作。大家对硬折扣的模式有更多理解后才能够有更深度合作。

张苏（主持人）：在零供双方合作的基础上，要求供应商能够需求前置、洞察前置甚至可以称为业务前置。这其实是一个底层逻辑的转变，现在，零供双方的合作不再是，供应商强调产品有多好，渠道方直接采购上架。而是供应商需要看到渠道的用户人群、结构、使用场景和需求，再用相应的能力去满足渠道方，生产匹配渠道平台的产品。

另外，硬折扣并非低价低质的模式，而是在保证品质标准之下去找到成本最有限、效率最高、整个供应链最优化的解决方案。也就是在保证一定品质的前提下，通过供应链的整体优化来追逐最多的成本领先、最多的效率领先。

张苏（主持人）：零供双方如何通过供应链整合来降低成本、提高效率并促进产品从概念到市场的转化速度？

郑同建：作为供应商来说，降本增效一直是我们在努力的方向，因为我们合作的渠道方也会货比三家。

在这个过程中，我们最关注的是产品的质量和质价比。为什么现在国内自有品牌都在快速成长？其实就是减少中间链路。在这个过程中，无论是原料采购还是各项基础设施采购，从我们的角度来看就是要直接源头直采。供应商直接提供给渠道方、没有经销商、没有加价，无形之中就会降本增效。

第二，产品如何快速落地？基于上述分享，这其实还是回到我们的全体系服务上，能够快速响应渠道方的需求，快速建立消费者的画像和数据消费模型，也能够响应服务质量和服务意愿。

在这个过程中，最重要的是柔性化生产。比如说今天接了渠道A的订单，明天又接了渠道B的订单，那么两个订单之间就需要换瓶、换标、换内容物。因此，柔性生产的快速切换能力也是非常重要的。

喻世哲：京东自有品牌依托京东的数智化社会供应链，通过产品定义的数字化、生产制造的智能化、库存管理的线上化以及渠道销售的精准化，推动供应链产业链成本降低、效率提升，通过产业链供应链上下游的高效协同，为生态伙伴打造更加安全稳定的发展环境。

京东自有品牌是全品类经营，其中有原料、配方和深加工食品等。基于此，我们会整合供应链，以帮助供应商进一步走向源头和上游，在制造端进一步优化成本。

总的来说，京东自有品牌希望成为工厂伙伴的“全链路服务商”，让优秀制造企业能够专心做好生产，其他环节部分则由我们为他们补足和服务。比如我们围绕消费趋势洞察、品类和价格定位、产品设计细节等维度，以市场需求驱动生产，帮助制造企业提高供需匹配，助力产品精准开发，一起去整合整体供应链效率，不断打造受消费者欢迎的爆款产品。

李军：对于奥特乐而言，我们非常愿意和品牌方、供应商共同成长。

奥特乐供应链总经理 李军

我认为比较重要的是前置洞察。我们要对趋势进行预估，未来可能会发生什么。我们非常愿意共享数据，尤其是对核心供应商。

第二点关于竞争。目前市场上，可能并不是平台方在压低供应商的价格，而是供应商同行之间在平衡价格。奥特乐作为硬折扣渠道，对成本的敏感度是非常高的。但我们依然会尊重长期和我们合作的供应商，同等质量、同样服务的情况下，平台方也会结合市场趋势，去判断供应商是否为恶意竞价等行为。

对上游原料环节同样如此。我们对供应商的资质、创始人的理念等各方面都会有所评估和考量。基于这个考量，双方之间才会有比较良性的合作，进而推进成本控制。这种成本控制其实也并非来源于我们企业本身的压力，而是来源于消费者，将消费者作为最终服务对象。

另外，硬折扣最主要的，还有对毛利的克制。硬折扣会将“克制”的毛利返回给消费者。只有消费者认可，硬折扣这个业态才能够持续发展下去，这也需要零供双方共同去推进。

第三，我们也会分享未来策略。如开店计划，未来平台内部的规划，设仓，物流等，尽可能让供应商提前了解我们的策略，共同进行成本优化，让利给消费者。

三、如何做创新？

张苏（主持人）：从供应商和渠道方的角度来看，目前食品饮料技术创新方面有哪些最新进展，这些创新如何帮助提升产品竞争力？

郑同建：今年以及未来一段时间，果汁行业的拐点可能已经到来。为什么这么说呢？我们希望未来国人能够像喝牛奶一样去喝果汁，这个转化在欧美或者日韩已经进行了相当长的时间。

中国一直以来饮食习惯是碳水和蛋白质摄入太多，但在VC和膳食纤维摄入上是偏少的。因此，我们针对国人的饮食习惯，研发了果蔬汁。我认为饮料的下一个风口，果蔬汁可能会在一个非常重要的位置上。

在技术创新上，比如目前流行的HPP，其实都摆脱不了商业的本质和产品的本质——用最好的产品、最优质的价格回馈消费者。其实，任何技术创新都摆脱不了这个。

喻世哲：我认为技术创新包括两部分，一是供应商的创新，一是零售商的创新。作为零售商，我来谈谈我们内部的创新。一方面，现下大火的AI，我们目前已经在很多方面深度应用了。

第一，AI应用在洞察消费者趋势上。

第二，AI应用在包装、商品详情设计层面。这能够帮助我们满足消费者多元化需求的同时，也能够进一步降本增效。

另一方面，是整个供应链技术的创新。这其实体现在京东的方方面面。一是目前京东逐步地通过供应链创新，提供更多元的服务，如旗舰店、京东秒送业务等；二是京东冷链升级。这一点能够帮助很多足不出户的消费者，在家里面就尝试到过往需要去线下门店才能体验到的新鲜美食。以食品为例，在2024年，我们开发了很多冷冻蛋糕，包括榴莲千层、提拉米苏、瑞士卷等。

这是我们零售商内部的创新，我们也看到了外部供应商的创新。其实今年有非常多基于零供双方合作的创新技术出现，如速冻技术，今年我们会和供应商一起，围绕着全国，甚至全球各地的美食去做各种预制食品，将更多的美食传递到消费者层面。

此外，我们也看到非常多像食品添加剂、包装技术的迭代，这些都能够给消费者带来更健康、更方便的体验。

总结来说，我相信零售商的技术创新、供应商的技术创新都能给我们产品添加更多的色彩、为消费者带来更多差异化的体验。

李军：创新的面很广，每个环节都可以创新。我聚焦到一个小点来说。奥特乐的硬折扣模式本来就是一种创新。

从单品的维度来看，作为硬折扣渠道，我们更关注细节。我们经营的商品SKU其实是有限的，每个品都有创新的属性。以食品为主，我们更希望看到口味上的坚持和创新，我认为这是做食品的第一选择。

举例来说，如果产品不好吃，无论其多么强调健康属性，但消费者会为之买单么？所以，在健康安全属性下，食品肯定是要好吃的。如方便面的口味创新，从前的老坛酸菜口味，或是现下的香菜口味，这都是符合年轻人对新口味的追求。这对于我们硬折扣渠道也是欢迎的，并且我们愿意和品牌去合作。

第二，包装创新。目前有很多品牌会通过新奇的包装吸引消费者的关注，这可能满足消费者的情绪价值。产品包装好看的同时，味道也好，消费者就会选择复购。

渠道方能做的创新不会特别大。虽然硬折扣是比较新兴的模式，我们真正的核心在于“节约”，意味着我们没有太多营销和创新人员，但我们有一个比较好的大脑会跟供应商、品牌方共同去创新。

张苏（主持人）：整个零供模式的创新，包括供应链、包材、合作模式的创新，站在各自身份和角度上，大家用一句话来谈谈如何与上下游合作共同将供应链做的更好？

比如我们一直在说是否提供PDQ，整个供应链数据、仓储物流数据、消费者洞察数据，即平台方、零售方可以反哺供应链，供应端则能够提供更合适渠道的解决方案。

郑同建：今天的竞争已经不单是某一个环节的竞争，而是全产业链的竞争，包括渠道商都已经往生产制造原料端、往上游去考虑问题，我们不得不去到更远的原料端如合作农场、合作果园等。这样的竞争背景下，未来供应商和制造企业都需要强力拓展全产业链。

喻世哲：京东自有品牌是一个链接上游生产和下游用户消费的桥梁，我们希望未来能继续依托于京东数智化供应链，与供应商一起通过产品创新和创造来满足用户的多元化需求。

李军：其实所有的创新也好、合作也好，最终我们都是为消费者而服务。

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