未来，安踏将不断打造“综合多品牌管理能力”“多品牌零售运营能力”和“全球资源整合能力”三大核心竞争优势。

文｜刘青青

ID | BMR2004

在主打“环保”理念的2024年巴黎奥运会上，获得认证的“碳中和”领奖装备可谓相得益彰。

6月25日，安踏为中国体育代表团量身打造的龙鳞祥纹领奖服——“冠军龙服”正式亮相。据介绍，此次“冠军龙服”的设计传承了经典中式版型与留白主色调，并将“龙元素”与压花纹路、拼接、刺绣等工艺相结合。同时，这届领奖装备由环保再生纤维制造而成，是中国首套经权威机构认证的“碳中和”奥运领奖装备。

值得注意的是，安踏作为与奥运文化紧密相连的“运动巨头”，自2009年6月成为中国奥委会的合作伙伴以来，已经走过了16年的历程。在这16年间，安踏不仅长期赞助奥运赛事，还累计助力293次中国奥运健儿走上领奖台。如今，随着“冠军龙服”的亮相，安踏再次向世界展示了不断求变、勇于突破的企业精神。

从最初“年轻人的第一双鞋”到如今不断扩展的多元市场布局，安踏的创新和转型从未止步。面对行业的周期性变化，安踏还提出了“单聚焦、多品牌、全球化”的发展策略，成功打造了一个年营收达600亿元的“运动帝国”。这不仅是安踏自身的成就，也是中国体育产业发展的典型案例。

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600亿元“运动巨头”

30多年来，安踏已经从一家传统的民营企业，成长为具有现代化治理结构和国际竞争能力的公司。

财报显示，截至2023年12月底，安踏总收入624亿元，同比增长16.2%；股东应占溢利102亿元，同比增长34.9%；毛利率达到62.6%，较2022年上升2.4个百分点。

一直以来，安踏、李宁、特步被称为国产运动品牌“三巨头”，安踏则是其中的“老大”。仅以2023年营收规模来看，安踏营收相当于2个李宁、4个特步。

安踏从“中国鞋都”晋江出发，1991年创立，早期主要从事运动鞋外贸订单的OEM代工业务。到1994年，公司创始人丁世忠前瞻性地选择走上品牌化道路，创立了安踏品牌。

从公司成立到2007年步入港交所，再到2018年销售额超过400亿元，以及如今营收突破600亿元……30多年来，安踏已经从一家传统的民营企业，成长为具有现代化治理结构和国际竞争能力的现代公司。

安踏2023年财报发布后，多家券商发布研报，给出“买入”评级。其中，东北证券在研报中指出，安踏的发展历史可以分为三个阶段，每个阶段的战略指引着公司前行。

第一个阶段是1991年至2010年，品牌处于成长和渠道扩张时期。

一方面，在品牌端，1999年安踏斥巨资签约孔令辉为代言人并在央视投放广告，率先开创“体育明星+央视”营销模式，迅速打响品牌知名度。此后公司相继同中国奥委会、NBA达成合作，强化品牌专业运动形象。

另一方面，在渠道端，1994年品牌创立后，安踏逐渐开始在全国建设分销网络，通过批发模式进行销售，至1998年已在全国拥有超2000个销售网点。安踏经销模式下，渠道快速扩张，至2010年已拥有门店数量7549家。

在这一时期，东北证券还提到，2001年北京申奥成功，在“奥运东风”下，我国运动鞋服行业进入“黄金10年”，安踏等运动品牌快速发展。

第二个阶段是2011年至2014年的零售导向和渠道调整时期。

2011年以来，“奥运东风”逐渐散去，鞋服消费增速放缓，前期各品牌通过渠道扩张带动的粗放式增长导致的库存积压问题爆发，行业进入调整周期。安踏开启以零售为导向的渠道改革，通过门店优化、经销商订货指引、柔性供应链打造、开设工厂/折扣店进行库存处理等多重措施，让安踏率先从库存危机中恢复过来。

第三个阶段是2015年至今，“单聚焦、多品牌、全渠道（全球化）”战略引领发展。

值得一提的是，在2016年安踏正式提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，此后在2021年升级为“单聚焦、多品牌、全球化”战略，即聚焦于体育用品赛道。通过多品牌满足多元需求，打造线上线下DTC渠道覆盖广大消费者，并在新发展阶段积极拓展海外市场。

其中，多渠道方面，2020年安踏发起新一轮渠道变革，推动DTC模式转型和数字化变革。通过直营门店、平台电商和私域电商三大渠道直接面对消费者，在疫情的特殊环境下，实现了从零售端到供应端的数据互通，助力柔性生产、产品设计等方面改进，增强企业抗风险能力。

如今，安踏DTC转型基本完成，其多品牌矩阵则持续驱动公司增长，600亿元“运动”巨头的品牌实力已然凸显。

02

品牌“买买买”

安踏已经搭建起丰富的品牌矩阵，在跑步、篮球、网球、滑雪、登山、综训等多个细分运动领域均有布局。

2009年，安踏宣布以3.32亿元的价格，从韩国百丽国际手中收购FILA在中国的商标经营权，负责FILA中国商标的产品在中国内地以及香港和澳门的推广和分销。收购FILA后，安踏将业务拓展至高端体育用品市场。

作为曾经全球知名的百年品牌，FILA在时代的竞争中走向落寞。直到安踏接手，FILA才“逆天改命”。2010—2023年在中国区实现营收从小于1亿元到251亿元的高速增长，且在2014年实现转亏为盈。

FILA转亏为盈之后，安踏的品牌“买买买”举措更加密集。

2015年，安踏花费数千万美元收购面对俄罗斯以及东欧市场的户外、爬山运动品牌斯普兰迪（Sprandi）；2016年，斥资1.5亿元与日本滑雪品牌迪桑特（DESCENTE）成立合资公司，收购迪桑特中国业务；2017年，再次以成立合资企业方式收购“韩国第一户外运动品牌”可隆体育（Kolon Sport），负责中国市场的运营；同年，还以6000万港元收购了中国香港中高端童装品牌小笑牛（KINGKOW）……

到2019年，安踏历史上最大一笔收购出炉：安踏携外部财团溢价43%完成了对芬兰体育品牌亚玛芬体育（Amer Sports）的收购，投资财团共花了46.6亿欧元（折合人民币约360亿元），这也是中国鞋服行业史上最大的一笔跨国并购。

由此，安踏将亚玛芬体育旗下的芬兰户外高端品牌始祖鸟（Arc'teryx）、法国山地户外越野品牌萨洛蒙（Salomon）、美国网球装备品牌威尔胜（Wilson）、北欧高端户外品牌壁克峰（Peak Performance）、奥地利滑雪装备品牌阿托米克（Atomic）等优秀运动品牌收入囊中。2023年，安踏又收购了国产女性运动服饰MAIA ACTIVE。

一路“买买买”，安踏已经搭建起丰富的品牌矩阵，在跑步、篮球、网球、滑雪、登山、综训等多个细分运动领域均有布局。

目前，安踏旗下主品牌ANTA覆盖大众专业运动市场；FILA覆盖中高端时尚运动市场；始祖鸟覆盖高端运动市场；DESCENTE及Kolon Sport覆盖中高端户外运动细分市场；MAIA ACTIVE 覆盖女子运动细分市场；ANTA Kids、FILA KIDS、小笑牛覆盖大众、中高端、高端童装市场。

在2023年财报中，安踏创始人丁世忠表示，“作为具有独特竞争力的全球化体育用品集团，我们继续发挥‘多品牌’策略的优势，不断加强旗下各品牌在细分市场的竞争力，提高运营效率，以差异化布局稳步发力，旨在提升各品牌在终端运营能力上的市场竞争地位。”

03

“运营高手”

品牌收购和运营要有自己的运营目的和目标，需要根据目标客群、本土文化、品牌认知等方面制定相应的运营策略。

在丰富的品牌矩阵里，除了安踏主品牌ANTA，旗下有两个子品牌格外亮眼：一个是支撑安踏营收“半壁江山”的FILA；另一个是格调超然的高端品牌始祖鸟。

据了解，安踏主品牌ANTA聚焦于大众专业运动领域，围绕“大众定位、专业突破、品牌向上”策略。2023年，安踏主品牌营收303亿元，同比增长9.3%，占总营收的48.6%。

而FILA继续坚守“顶级商品、顶级品牌、顶级渠道”的核心战略，定位高端时尚运动品牌，和旗下FILA KIDS、FILA FUSION共同覆盖不同年龄层的消费者，令每个家庭成员都能成为FILA的客户。2023年，FILA营收251亿元，同比增长16.6%，占总营收的40.3%。

值得一提的是，安踏通过收购亚玛芬体育“拿下”户外运奢品牌“始祖鸟”。

要知道，始祖鸟（Arc'teryx）、猛犸象（Mammut）和攀山鼠（Klattermusen）以其卓越的品质和专业的性能，被户外爱好者亲切地称为“一鸟二象三鼠”，又因为其顶级高端定位而被誉为“户外三神兽”。

北京清大智成体育智库创始人、前清华大学校级智库机构研究总监白宫鼎在接受《商学院》杂志访谈时表示，在众多收购国外品牌的企业当中，安踏是能够将收购品牌运营得比较好的企业，从结果导向来看，已经属于“品牌运营高手”。

白宫鼎特别提到，品牌收购和运营要有自己的运营目的和目标，需要根据目标客群、本土文化、品牌认知等各方面制定相应的运营策略。以安踏旗下的FILA和始祖鸟为例，即便两者都是高端运动品牌，但是安踏对两者的运营方式存在明显区别。

一是面向的目标对象不同。FILA的产品分类包括男士、女士、儿童、跨界联名、明星同款等，产品类型基本覆盖了体育运动的各类主要场景，可以说FILA的消费者可以被描绘为城市中产家庭，品牌目标就是为家庭中的所有成员提供舒适、潮流、个性化的体育运动装备；而始祖鸟的产品，主打户外运动方向，更多地关注消费者自身的体验与感受。

白宫鼎表示，两相对比会令人思考，这两个品牌是否分别体现出了中国人传统理念中的“齐家”与“修身”的思想，所以说，所有的成功营销背后无一不是对于当地传统文化的深入理解与灵活运用。

二是采用的打法不同。FILA在流量营销上，邀请了黄景瑜、何沐妮、米卡、欧阳娜娜、王星越、杨幂、张艺兴等流量明星作为品牌形象代言人，目的是让尽可能多的城市中产阶层接触和了解FILA，进而成为品牌的消费者。

反观始祖鸟的官方网页，主打一个“大漠孤烟直、长河落日圆”的孤寂风格：峭壁之上的攀岩者，山脊之上的徒步运动家，都充分展现了自然面前，人的坚韧与拼搏，十分巧妙地呼应了消费者心中成功人士“天下之大，舍我其谁”的细微心思，都是非常准确的营销方式。

三是价格设定目标不同。同样是高端品牌，显然FILA和始祖鸟的产品定价是不同的。在价格设定上，白宫鼎认为，FILA是“中产阶层努力一下就能达到”，产品价格不低，但买下也不是太大的难事，在这一过程中，突破一点小困难的成就感，会使消费者对于FILA品牌的忠诚度再一次得到提高。

而对于始祖鸟来说，白宫鼎认为，其价格设定是“愿者自来”，稀缺的商品和高昂的价格，无一不体现出品牌的调性和性格，这个时候价格成为了消费者的反向筛选器。在一系列困难的“加持”之下，能接受这一价格并且购买产品的消费者有极大的可能成为产品的长期拥趸。

总之，在品牌“买买买”的背后，必须要有强大、精准的运营实力作为支撑，才能实现如FILA和始祖鸟这般“逆势翻盘”的收购案例，从而为企业的整体运营带来助益。

04

“围猎”高端市场

完整的品牌组合模型不单有助于安踏防范市场的不稳定性，也强化了安踏的竞争优势，实现长远且可持续的发展。

安踏从大众市场起家，经过多年的发展，随着国内大众体育用品市场竞争对手的不断增加和市场消费空间的逐渐饱和，如今将目光上探似乎也成为了安踏发展的“必然”选择。

白宫鼎解释道，安踏从之前大众市场的平价“走量”，到增加“一条腿”借助高端品牌的优势，通过较高的单品利润空间，在销量不那么大的时候也能获得不菲的收益。

“安踏不断拥抱高端运动品牌这一现象，背后实际是国内体育用品市场发展逐步趋于成熟的体现，对于那些具有行业影响力的企业，一方面深挖国内市场细分领域销售潜力，另一方面积极拓展国际市场这一战略的积极实践，都是值得鼓励和进一步观察研究的。”白宫鼎表示。

无论是营收占据“半壁江山”的高端运动时尚品牌FILA、以超高格调闻名的顶级运动品牌始祖鸟、号称“高端和高质感的专业运动领导品牌”迪桑特、还是高端品质户外品牌可隆体育……这些高端品牌都在帮助安踏登顶国产“运动巨头”。

截至2023年底，FILA（包括FILA KIDS和FILA FUSION等系列门店）在中国内地、中国香港和澳门以及新加坡共计开店1972家；迪桑特在中国内地以及香港和澳门开店187家；可隆体育在中国内地和香港开店164家。

与此同时，安踏方面公开表示，未来三年（2024—2026年），安踏主品牌目标实现流水两位数增长，FILA品牌目标实现中长期零售额400亿至500亿元，迪桑特和可隆体育将力争成为公司第三个100亿元品牌。

未来安踏将不断打造“综合多品牌管理能力”、“多品牌零售运营能力”和“全球资源整合能力”三大核心竞争优势。这些竞争优势将对“到2025年在中国市场占有率领先、到2030年全球市场占有率领先”的战略目标发挥至关重要的作用。

白宫鼎强调，布局高端市场和品牌高端化是两件不同的事情。安踏正在布局和发力高端市场，但这并不意味着安踏正在走向高端化。

正如安踏官网所说：“为促使我们在不同市场板块的增长，我们始终聚焦体育用品市场，并采取多品牌及全渠道战略，以把握中国大众至高端市场，以及重要零售渠道的机遇。完整的品牌组合模型不单有助我们防范市场的不稳定性，也强化我们的竞争优势，实现长远且可持续的发展。”

一边坚守“老本行”，维持在大众市场的地位；一边“围猎”中高端市场，安踏这个“品牌运营高手”正在享受多品牌战略的果实，用愈发完整的品牌矩阵垒起护城河，实现高效增长。