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在消费品牌的更迭过程中，一个基本常识正在被反复验证：没有企业能长期建立在饥饿营销带来的虚假繁荣之上，扭曲供需关系的黄牛是难以扑灭的“天敌”。

今年以来，泡泡玛特旗下的人气IP——LABUBU风靡全球。但同时，世界各地的LABUBU也被黄牛哄抢，导致“一娃难求”，二级市场价格被抬至原价数倍，社交平台充斥着“抢不到”“被黄牛买空”的吐槽。

在消费者的不满蒸腾之际，泡泡玛特开启LABUBU3.0的预售，“618”期间在天猫旗舰店、小程序、抖音等多个官方渠道补货LABUBU3.0产品，加大供给以回应核心消费者的真实需求。

市场的供需关系决定了，加大供给是平抑价格最有效的手段。泡泡玛特官方放货后，LABUBU3.0产品的二级市场价格应声下跌，溢价严重缩水，一时间，黄牛哀嚎遍野，但消费者直呼“大快人心”。

大规模补货也引发资本市场反应，泡泡玛特股价上周回调明显。从长期来看，这是品牌获得用户信任的重要一步。近日，泡泡玛特创始人、CEO王宁在谈及火爆的LABUBU时也明确表示：“从产品层面看，我们的目标不是让LABUBU成为一时爆红的流行符号，而是打造一个具备长期生命力的IP。”

花旗银行此前发布研报表示，泡泡玛特拥有独特的IP孵化和产品开发能力，以内容为导向的行销策略以及强大的新产品推出渠道，可持续提升其顶级IP——LABUBU在全球的知名度，其他经典IP亦将成为新的增长动力。记者注意到，近两个交易日公司股价连续上涨，截至发稿，公司股价报246.4港元股，总市值约3309亿港元。

增加供给是应有之意

历史经验告诉我们，增加市场供给是整治黄牛立竿见影、行之有效的方法。这也是全球品牌方毫不犹豫的一致抉择。

2023年，任天堂旗下IP宝可梦发售了“宝可梦卡牌151”，其中收录了有全部151只初代宝可梦IP形象的卡牌。发售前一晚，来自各地的黄牛蜂拥而至，日本友都八喜等众多家电零售商门前排起了上千人的长队。

狂热的黄牛将一盒官方定价5800日元的卡牌最高炒到2.6万日元，足足翻了约4.5倍。

为应对市场供给被黄牛垄断、普通消费者难以购买的问题，宝可梦当机立断加大市场供给。2023/2024财年，宝可梦共计售出了119亿张卡牌，同比增长22.68%，当年销量约占自1996年以来宝可梦卡牌总销量的18.36%。

再比如2020年大热的索尼PS5，发售仅一个多月全球范围内销量超450万台。但由于供应链中断和芯片短缺，叠加黄牛的泛滥，PS5在发售后的很长一段时间内严重缺货。

为打击黄牛，索尼将发售抽签制、邀请制等方式用遍，但还是直到2023年供应链恢复正常，加大PS5供给后，黄牛加价转售PS5的情况才明显好转，如今各平台补贴后的PS5价格甚至已经低于官方指导价。

再来看此次泡泡玛特的突袭放量，也能看出其实现LABUBU“平权”的决心。

官方数据显示，此次LABUBU3.0产品在泡泡玛特京东旗舰店销售量约30万，天猫旗舰店销售量约70万，预计全渠道补货量在400-500万左右。

而目前唯一限制LABUBU放量的是工厂产能。

消费者提及一个观念误区：“不过是一件衣服、一双鞋、一个毛绒娃娃而已，有那么难生产吗？一定是商家在‘饥饿营销’。”

但从生产到销售环节对品牌方来说是一个漫长的周期，没有品牌方敢在新品排产阶段就压上全部产能，因为积压的库存是和商品断供一样是要命的问题。

对于生产工序复杂的LABUBU也是同样。

据民生证券研报，分析师认为在泡泡玛特某产品需求过高断货时，公司或较难在短期内补货。

泡泡玛特产品开发流程主要包括二维和三维设计、上色与包装、生产和推广方案制定三个大环节。其中，产品的设计和生产环节周期最长，预计需提前8个月以上规划产能及生产节奏。

即使不算设计环节，IP潮玩的补货生产也至少需要两个月。 两个月也与LABUBU3.0产品的补货节奏一致（初次发售4月底，首次补货则在6月底）。

此前就有消息传出，由于LABUBU等IP热度持续攀升，泡泡玛特在春节期间就紧急找工人复工，扩充产能以应对不断激增的消费需求。

从发售方式来看，泡泡玛特调整了预售策略，在“618”的新预售之中，增加了“全渠道补货机制”“每人限购12件”等规则。目前LABUBU的预售发货已排期至9月下旬，目的就是根据终端的真实需求规划产能，更快地将产品送到消费者手中。

夺回定价权

泡泡玛特此次放货的另一层意味是从黄牛手中夺回品牌的定价权，实现IP更健康、长远的发展。

黄牛的⽣存基础是供需失衡和信息不对称。当品牌⽅增加供给，满⾜市场需求时，黄牛的囤货价值将⼤幅缩⽔，套利空间被挤压，从⽽迫使其退出市场。

在自由定价、充分交易的市场里，黄牛的衍生十分普遍。这一情况长期存在的话对品牌产品的弊端有二。

一方面，长久以来，被炒高价格的产品难入寻常百姓家，稀缺性反噬了品牌亲和力，也削弱了品牌对C端用户偏好的实时洞察力。

另一方面，多层级的销售渠道积累了大量的库存风险。

反观泡泡玛特自成立以来，无论是开店、机器人贩卖机，还是线上渠道，始终以DTC（Direct To Customer）模式运营。截至2024年底，泡泡玛特在国内市场开出401家直营店和2300家机器人商店，在海外市场则分别有130家门店和192台机器人商店。

泡泡玛特这一运营模式的优势在于，取消多层级的经销渠道，直面市场终端消费者的需求。也正是基于这一前提，泡泡玛特才得以及时调整生产节奏，在短短2个月内将大量的LABUBU投放到市场，实现对黄牛精准打击的效果，夺回定价权。

在2024年业绩说明会上，公司管理层明确表示，“SKULL PANDA（泡泡玛特旗下另一个人气IP）的温度系列，（二级市场上）每个价格都低于原价，但该系列是我们卖得最好的潮玩产品，我们希望卖的是好的产品，而不是理财产品。”

如何定义“好的产品”？

显然，消费者喜欢且易得的产品才是“好产品”。只有这样的产品，才会具备持续复购和社交传播性，构建起品牌与用户之间真正的情感连接，而不是一场逐利游戏。

尾声

一个典型的反面教材是被黄牛玩坏的Supreme。

曾有人形容Supreme粉丝的世界里只有两个季节——发售的春夏季和秋冬季。但其销售模式对粉丝却并不友好，堪称催生黄牛的温床：每款产品都限量；定时每周四上午11点上线，但从不主动告知消费者即将发售的产品是什么。

最狂热时，印着Supreme LOGO的砖头被黄牛炒至1000美元、1美元的纽约时报报纸溢价达到40倍。

终于，核心粉丝的热情被黄牛消磨殆尽后，Supreme如今已经泯然众人。

归根结底，二级市场溢价是顶尖奢侈品牌的生命线，但不是泡泡玛特等IP运营企业的生命线。

LABUBU本质不是奢侈品，而是简单易得的快乐。当产品被黄牛异化为投资品，便会阻碍其与更广泛消费群体的连接，最终导致品牌和IP失去生命力。

这也能更好解释此次泡泡玛特为何坚决放量LABUBU。

毕竟，在现实世界能分出谁是“Supreme”，但在LABUBU的世界里没有三六九等，也无须抢一个购买资格。

编辑：余敏 审定：金官 核发：胡盛龙