出品 丨 搜狐汽车·

作者 丨 胡耀丹

从理想、问界凭借精准的产品定义脱颖而出，到雷军直言“车辆同质化严重”，汽车产品定义的重要性开始被摆在了台面上。

华为引入的IPD模式，成为诸多车企启动产品流程“变革”的起点。

IPD指的是集成产品开发模式，由IBM在20世纪90年代率先提出并实践，后被华为、波音等企业引入并优化，核心是通过跨部门协作、流程标准化和市场导向，提升产品开发效率与成功率。

“我们只是提供最好的技术，并不代表最终的产品能够取得商业成功，所以我们还需要最终商业化的产品来取得商业成功。”在2023年的中国电动汽车百人会论坛上，华为常务董事、终端BG董事长余承东说，IPD模式是华为从IBM花了很巨大的代价引入的，能够赋能、帮助车厂。

据搜狐汽车不完全统计，长城、江淮、上汽、广汽、奇瑞等车企，都已引入了IPD流程。据内部人士透露，一家合资车企也正在引入IPD流程。这些被视作“传统车企”、组织体系庞大的公司，正在快速做出变革，以应对速度、质量、销量的多个挑战。

这场“集体学华为”的行动中，丰田、大众等巨头“缺席”。它们早已经历迭代，打造出了适配的全球产品开发体系。国际巨头希望补上“转型课”，而中国车企及部分合资车企，则希望补上“产品课”。车企学习华为的目的，恰恰是希望能够形成能与丰田、大众媲美的产品流程。

但IPD真能解决车企们的产品难题吗？这些车企能否有机会像过去的丰田、大众一般，用产品及背后的产品体系，造出一道难以逾越的护城河？

01 跨行业的老问题

时间拨回90年代。

1997年-1999年，经历高速增长之后的华为，毛利率从45%下降到了39%。与思科等竞争对手相比，产品开发周期更长，产品的市场成功率更低。1998年，来自IBM的专家顾问给任正非等华为高管上了第一堂课，对华为做出了著名的美式诊断。随后，华为开始启动包括IPD在内的管理变革，共斥资40亿元人民币买得IBM的管理咨询。

IBM专家给出的“美式诊断”主要有六个，集中在产品洞察、跨部门合作、项目管理规范这三个方面。

这三个方面，也被认为是中国车企在产品定义上的薄弱之处。

早在2019年，清华大学车辆与运载学院副研究员刘宗巍等学者就指出，相比德系、日系、美系车企，中国车企在产品策划、平台开发、供应商管理、开发质量管理、研发组织等方面均较为落后。

其中，与产品定义相关的几个指标主要是产品策划、供应商管理、开发质量管理、研发组织。这暗合了IBM对华为做出的“美式诊断”。

时空转换，如今，“华为式”的公司弊病再度被车企认识到。

产品策划方面，最大的问题来自调研不足、不规范。部分车企处于技术决定产品，而非市场需求决定产品的阶段。

“中国大多数传统车企的产品开发还停留在工程师主导阶段，真正从用户出发的产品策划机制并没有建立起来。”2023年，清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全说。

2025年3月，全球知名汽车调研机构J.D. Power也指出，当前许多车企在产品定义上存在“本末倒置”的问题，导致行业陷入严重的同质化竞争。部分企业过于关注技术参数和配置堆砌，却忽视了消费者的真实需求与核心痛点。

供应商管理方面，此前沸沸扬扬的“60天帐期”要求，只反映了整车厂拖欠账款这一个侧面。在产品定义层面上，供应商早期参与程度、与供应商信息沟通程度等，都可能影响产品的开发速度、质量。

“有一个企业几乎和20年前一样，连排产都搞不明白，就是这样的一个企业还在和我们长安这样一个想向世界一流进军的汽车品牌合作。”朱华荣在2023长安汽车全球伙伴大会上就曾指出，部分供应商在数字化转型基本没有任何行动，严重影响了自身发展和合作伙伴的转型。

刘宗巍等学者的调查数据显示，中国自主品牌在供应商管理上，与日系车企的差距尤其大。日系车企经赋值的得分是90.2分，自主品牌的得分是59.2分。

公开资料显示，不少日系车企会与核心供应商互持股权，形成利益共同体，同时会对供应商进行产品开发、制造流程的培训。刘宗巍等学者指出，中国自主品牌整零企业之间总体上还处于一种简单的交易关系，双方缺乏战略互信。

开发质量管理和研发组织，则与内部管理体系息息相关。

在这两点上，刘宗巍等学者的调查数据显示，中国车企均大幅逊色于德系、日系车企。

调查也指出，自主品牌有时候会为了短期的销量、利润而牺牲产品质量，还普遍存在质量体系不健全、对质量细节不够关注等问题。在研发组织方面，自主品牌的劣势主要在于各相关业务部门职责定义的清晰程度、组织内信息沟通的顺畅程度等方面。

再回首华为的“美式诊断”，缺乏洞察、没有跨部门的结构化流程、作业不规范、组织上存在本位主义，都与当下传统车企的弊病一一对应。

02 对症下药

在汽车这个产品主导型的行业，IPD模式成为多个车企选择的“药方”。

这与在汽车业产生颇大影响的华为，及其“老师”IBM的经验不无关系。

1993年，IBM濒临破产之时，IBM时任CEO郭士纳临危受命，采用IPD模式，使IBM完成瘦身，“各自为政”的工程师文化逐步被流程化、客户导向的团队文化取代，投入产出比大幅提升。

1998年，IBM给华为开出的药方包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整在内的8个管理变革项目。IPD为改善华为产品开发而来。产品是一家公司的核心，因此，IPD也是变革的重点。《华为管理变革》中透露，当时，华为选择了IPD作为其第一个变革项目，并赋予了这项变革整个公司范围内极高的优先级。

最典型的产品开发流程包括三类。除了IPD之外，一类以ANPP（Apple New Product Process）为代表，以设计为核心，注重设计与制造高度融合。一类以瀑布式开发（Waterfall Development）为代表，阶段性推进产品开发，每个阶段完成后才能进入下一个阶段，确保各个环节的可追溯性，确保项目按计划进行。

过去，作为高安全性、高可追溯性的制造业的一员，传统车企几乎都采用瀑布式开发的线性开发流程。但伴随着智能化时代到来，行业竞争加剧，IPD逐渐成为共同的选择。

在智能新能源化趋势下，汽车产品开发呈现出两大新特点。

一是产品定义上，用户体验拉动产品定义，而不是工程功能推导产品配置。在IPD流程中，市场需求调研与分析是产品定义阶段的核心起点，且贯穿整个流程。

“我对华为终端内部考核不看KPI，只看用户满意度NPS、用户净推荐值。用户满意度高，华为终端业务才能越来越成功。故障率很低，但不好用的产品是废物；质量好但不好用是垃圾。”在2025年未来汽车先行者大会上，华为常务董事长余承东说。

第二大特点是，当智能软件在车辆价值中的占比变大，用户对产品迭代速度的需求大幅提高。IPD流程的优势之一，就在于能够实现快速迭代。该流程最显著的特点就是实现了全程跨部门协作，产品开发过程中，研发、生产、采购等部门可以同时开展相关工作。

2025年3月，在2025年3月电动汽车百人会论坛的采访中，奥托立夫中国区销售战略及业务发展副总裁毛莉莉表示，2018年以后，越来越多自主品牌的迭代周期一下子从原来在国内的2年，缩短到1年，甚至到6个月。

原因之二是，愈发激烈的行业竞争下，IPD流程能够起到降本增效的效果。

IPD强调前端需求澄清+各部门早期介入，避免“做完才发现市场不需要”。同时，其缩短开发周期也不是需要大量人力物力支持的频繁试错，而是通过结构性流程的改变来进行。

再回到自主品牌的几个弱项：产品策划、供应商管理、开发质量管理、研发组织。IPD的需求调研解决了部分产品策划问题，跨部门合作甚至早早联手供应商，则解决了开发速度、研发组织等问题，严格的规范流程，也让开发质量得到不错的提升。

作为IPD的“代言人”，华为在变革后取得了质量、客户满意度、周期上的明显进步。对当下的车企而言，这无疑是“刚需”。

03 良药苦口

有着类似的问题，采取类似的改革，是否能够取得同样的效果？

答案是不一定。

2020年，长城汽车董事长魏建军作出反思：“长城汽车能挺过明年吗？”发出此问后，魏建军进行了机制创新、以用户为中心、打通品牌、商企、研发等多种变革，其中不乏有“关注市场、客户”“打通商品企划到产品开发”等与IPD精神相合的动作。但在2025年，长城汽车仍然陷入销量、营收、归母净利润的多重下滑之中。

也就是说，类似IPD之类的流程、方法，并不是“逆天改命”的神器，只是一个助力。IPD能否奏效，与创始人的决心、所处市场具体情况都息息相关。

在领导力、号召力上，任正非当时表现出了创始人的杀伐决断。“（IPD）学得不好怎么办？就是‘杀头’，我的态度就是‘杀掉’。”在1999年的IPD动员大会上，任正非说。

在市场情况上，典型的例子是在产品开发流程分数上“遥遥领先”的德系、日系车企，如今在中国新能源市场却举步维艰。

这也意味着，好的产品流程能够帮助好的技术造出好的产品。但是，如果新兴技术缺乏差异化，或是技术研发速度与产品开发速度有落差，那么产品流程能起到的作用或许不会太显著。

并且，即便企业有了战略上的认知，改革成效仍然由执行是否到位来决定。

一个典型案例是诺基亚。2010年左右，诺基亚意识到战略上需要变革（比如转向智能手机），也做出了改革选择（与微软合作），但在战术层面执行混乱、组织内部保守抵触，最终转型失败。

《产品开发管理：方法·流程·工具》一书中，列举了IPD推行可能存在的14个问题。整体而言，这些问题都与企业的具体执行相关。

选择引入IPD的诸多车企，或许与1999年的华为有着相似的变革决心。但“引入”与“落地”之间，组织改革对企业执行力度的考验颇大。当IPD成为越来越多车企的选择时，真正的竞争或许已经从产品之争，转向体系能力与组织执行力的较量。未来，这或将成为企业分化的核心因素之一。