文 · 本刊记者 粟灵

《》杂志2024年第6期

当地时间5月6日，厦门钨业股份有限公司（以下简称“厦门钨业”）董事长黄长庚出席了中法企业家委员会第六次会议闭幕式。在两国元首见证下，该公司旗下厦钨新能与法国ORANO集团下属公司，签署了建立电池产业全面战略伙伴关系的协议。

ORANO的前身是阿海珐（AREVA），早年的大亚湾核电站和后来的第三代核电EPR，均技术引进自这家企业。此番合作，意味着中国在新能源汽车产业链的部分关键环节，已具备反向输出技术的实力。

能源新材料与钨钼、稀土一道，成为拉动厦门钨业奔跑前行的“三驾马车”。钨钼方面，该公司构建了开采、冶炼、加工应用及回收的全产业链，多项技术国际领先；稀土方面，该公司是国家重点稀土集团，树立了以深加工带动产业发展的稀土开发模式之典范，旗下金龙稀土被国务院国资委评选为创建世界一流专业领军示范企业；能源新材料方面，该公司已成为正极材料领域的世界一流供应商，与宁德时代、比亚迪、松下等国内外锂电池龙头企业建立了稳定的合作关系。

“企业的核心竞争力，一个是技术，一个是文化。厦门钨业坚持技术创新与管理创新双轮驱动，组建了三大工程技术中心，提出了四大管理文化，努力将公司建设成为人才集聚的平台、技术创新的平台、产业发展的平台。”黄长庚说。

一

三驾马车

1982年，原厦门氧化铝厂在市场化转轨中难以为继，公司决定利用旧厂房和多方融资的30万元，另起炉灶转产钨制品。

钨具有熔点高、硬度高、密度高、导电性和导热性好等特性。电灯钨丝是钨最广为人知的应用。此外，钨素有“工业的牙齿”之称，广泛应用于能源、航空、电子等领域精密刀具的制造。

然而，当时我国钨价实行“双轨制”，新入行的厦门钨业只能以较高的市场价购买原材料。为突破困局，该公司从技术创新入手，在降低普通产品成本的同时，拓展附加值较高的深加工产品。经过十余年发展，该公司成长为全球最大的钨冶炼企业之一，并将领先优势保持至今。

2002年，厦门钨业在上海证券交易所挂牌上市。以此为契机，该公司发力钨行业全产业链，向上游钨矿开采环节延伸。同时，该公司开启多元化战略，在相关领域寻找新赛道。

经反复考察评估，厦门钨业决定进军新能源汽车电池材料领域。彼时，该领域技术路线尚未明确，镍氢电池和锂电池均有众多拥趸。厦门钨业优先布局了镍氢电池赛道。

稀土是镍氢电池产业链的重要一环。它是元素周期表中镧系元素和钪、钇共计17种金属元素的统称。厦门钨业所在的福建省稀土资源丰富，但该公司并不满足于仅将稀土当作电池材料产业的一部分。

作为“工业维生素”，稀土在能源、汽车、医疗器械、工业机器人等诸多领域均有应用。自2006年起，厦门钨业便将稀土业务独立运营，其发展思路是建立以深加工带动产业发展的稀土开发模式。2014年，厦门钨业获批为全国六大稀土集团之一。最近两年，国家收紧稀土开采政策，厦门钨业将重心进一步向中下游倾斜，加码稀土分离及稀土光电材料、稀土磁性材料、稀土光电晶体材料的深加工。

回到新能源汽车电池材料领域，尽管后来镍氢电池在技术路线竞争中落败，但厦门钨业却把握住曲线入局锂电池的机会，赶上了新能源汽车大爆发的班车。

原来，在钨产业链的回收环节会产生副产品钴，钴酸锂在手机、平板电脑等电子产品的电池正极材料中占据主流。2004年左右，厦门钨业就加入了这个已炙手可热的市场，并很快成为该领域全球前三、中国第一大企业。以钴酸锂为起点，该公司向新能源汽车领域拓展了三元材料和磷酸铁锂。

“三驾马车”拉动厦门钨业进入发展快轨。“双碳”目标提出后，供给侧的新能源发电和消费侧的新能源汽车成为社会各界关注的热点，厦门钨业肩负起为新能源“炼金”的使命。

降本增效是光伏产业的主旋律，而降低硅片厚度和切割损失量是其中一个重要方向。为此，金刚线切割技术在大约10年前逐渐替代了传统的砂浆切割技术。2021年，厦门钨业研发出金刚线的升级版——钨丝金刚线，进一步推动光伏产品降本增效，从而成为替代碳钢金刚线的优选。2023年，该产品实现760亿米销量，为公司创造丰厚收入。目前，该公司“1000亿米光伏用钨丝产线建设项目”正在推进。

国产化替代是整个风电产业链近20年来的重要课题之一。厦门钨业研发的齿轮铣削刀具率先突破了国内刀具齿轮加工的难点，大幅缩短了生产风电齿圈的时间并降低了刀具成本，打破了国外垄断，为保障风电产业链安全可控提供助力。此外，该公司还研发生产高性能稀土永磁材料，风机三大主流技术路线中的直驱式、半直驱式，均将稀土永磁视为关键原材料。

新能源汽车是“三驾马车”的集大成领域。电池、电机、电控是电动汽车的三大核心零部件。除锂电池正极材料外，厦门钨业还加快布局稀土永磁电机业务，并参股了厦门势拓稀土永磁电机产业园相关企业，推动新能源汽车永磁电机的国产化替代。同时，钨制的精密刀具被用于新能源汽车核心零部件加工，汽车玻璃中镶嵌的钨丝可在气温较低的地域和时段加热除雾。

二

技术为王

技术创新是厦门钨业双轮驱动的一台关键引擎。

厦门钨业技术中心常务副主任文晓介绍，截至2023年底，该公司获得专利数量1698件；承担国家各级科技项目311项；获得国家、省、市级技术荣誉168项，包括国家科技进步奖一等奖1项、二等奖2项。

为强化技术创新，厦门钨业成立了专门的技术中心，下辖国家钨材料工程技术中心、高端储能材料国家地方联合工程研究中心、福建省稀土材料及应用工程技术研究中心，分别对应钨钼、稀土和能源新材料三大产业开展基础理论研究和应用技术开发。

在技术中心基础上，厦门钨业不断推进科技体制机制改革。近年来，该公司对标IBM和华为，构建IPD（集成产品开发）体系。

“IPD的核心是要解决两个理念问题。”黄长庚说。

他表示，第一，要树立“研发也是一种投资”的理念。企业研究机构与科研院校最本质的区别在于，其研发的技术一定要能应用于生产实践。因此，必须以市场为导向、以利润为核心进行技术产品开发。

第二，要坚持技术开发与产品开发分离。技术开发团队面向公司内部，进行平台技术开发；产品开发团队面向客户，基于平台技术，开发满足多样化需求的产品和解决方案。

引入IPD以前，厦门钨业的技术中心与各产品事业部、分子公司之间存在职责分工不清、重复建设严重、研发效率不高等突出问题。

改革后，该公司加大组织架构调整力度。

技术开发和中长期产品开发归口技术中心。技术中心分为技术中心、三大工程技术中心、十余个研究所等三个层级。其中，技术中心是管理单位，具体研发工作由三大工程技术中心及其下属研究所承担。研发内容包括未来5-10年的新平台技术、新产品、新装备及“卡脖子”工程等。

与市场直接联动的短期产品开发归口产品事业部和分子公司。其中，产品开发由分子公司或集团各产品事业部负责；产品改良由集团各产品事业部的研发部门负责。

配套新的技术创新体系，厦门钨业建立了新的激励机制。该公司为每名技术人员建立档案，按科研成果评级计分，每项成果的积分有效期为2年，动态清零。技术人员按分评级，每级的待遇与相应管理级别持平。同时，该公司还设立技术类奖项，对作出突出贡献的技术人员予以奖励，评选标准主要以市场为导向。此外，公司还对技术骨干实行中长期股权激励。

科技体制机制改革激发出厦门钨业自主创新的活力。黄长庚津津乐道着一个案例。随着LED灯普及，该公司传统优势业务钨丝面临生存危机。钨丝团队在新的体制机制下开拓创新，研发出钨丝金刚线、汽车玻璃用钨丝两款新产品，实现公司与个人的收入双赢。

厦门钨业在强化企业科技创新主体地位的前提下，还积极搭建技术创新“朋友圈”。该公司与有研集团、中国钢研等央企，清华大学、厦门大学等高校建立起良好的合作关系。

三

管理重塑

双轮驱动的另一极是管理创新。“我们提出‘国有企业的体制，民营企业的机制’，这也是市场对我们的评价。”黄长庚说。

这家历史可追溯到20世纪50年代的老国企传承了服务“国之大者”的基因，改革开放后的混合所有制改革则赋予其更为灵活的市场化机制。目前，该公司是以省属国企福建稀土集团为控股股东的国有控股企业。

厦门钨业的领导班子长期稳定。自1982年战略转型以来，该公司40余年仅有前后两任董事长掌舵，从而为长期主义融入公司战略与运营创造条件。

在此背景下，中长期战略管理成为厦门钨业一项优良传统。黄长庚介绍，该公司自1997年起，每3年会制定一份5年规划，既强调战略规划的前瞻性，又要根据情况变化作出相应调整。“重点是真的要执行战略管理，不能让规划变成‘鬼话’。”

2015年，以黄长庚为董事长的新一届领导班子成立。次年，厦门钨业大刀阔斧地开启了公司领导下的产品事业部改革。

此前，厦门钨业是一个企业集团，下属企业大多为相对独立的合资公司，运营上采取直线职能制，各分子公司均配置由一名总经理和数名职能副总经理组成的领导班子。

黄长庚认为，这样的组织架构存在诸多弊病。首先是集团总部掌控力较弱，缺乏顶层设计；第二是分子公司各自为政，重复建设且恶性竞争；第三是机构臃肿、人员冗余；第四是部门壁垒深重，技术、生产、销售等部门难以协同。

改革后，厦门钨业梳理了整个集团的产品线，按产品大类在集团层面成立数个产品事业部，定位为公司的利润中心，实现短期产品的研产销一体化。分子公司仅保留一名总经理和一名分管平台部门的副总经理。同一家分子公司不同的生产部门对接集团不同的产品事业部，不同分子公司同一产品的生产部门对接集团相同的产品事业部。此番脱胎换骨的管理重塑，使厦门钨业内部形成合力，向外更贴近市场，从而实现收入与利润的大幅提升。

与产品事业部改革相伴，厦门钨业拉开四大管理文化建设的帷幕，持续推进全面预算管理、目标绩效管理、集成产品开发（IPD）、国际先进制造（IAM）。

全面预算管理和目标绩效管理是当前大多数企业都在推行的举措，重点是能否落到实处。2020年起，厦门钨业推行全面绩效管理，已将公司全员纳入管理体系。

IPD如前所述，是一套以市场为导向、以利润为核心的研发管理体系。目前，厦门钨业IPD体系建设已覆盖所有开展研发活动的事业部及分子公司。

IAM从2018年开始推行，厦门钨业希望花10年时间，打造“管理科学化，有套路；产品高端化，能稳定；盈利能力强，可持续”的制造体系。

在四大管理文化基础上，厦门钨业提出建设“人才集聚的平台、技术创新的平台、产业发展的平台”。

该公司面向全球招揽人才。同时，每年会从校招生中择优组建雏鹰班，黄长庚等公司高管以导师身份对其进行定战略、做预算、问绩效、带团队、控风险等方面的实战培训。学员需在5年内完成学业，成绩不佳者随时可能被淘汰。

这套人才培养体系已经结出硕果。2016年，黄长庚曾赴美路演，当时招聘的一名来自宾夕法尼亚大学的90后毕业生，如今已成为厦门钨业与ORANO合资公司的CEO。

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